许多企业可以凭借一次聪明的决策，抓住一个偶然的机会，做成一笔合算的国际买卖，实现了“走出去”的愿望，但真正的国际化不仅要“走出去”，更重要的是要“走进去”。然而足够多的事实表明，企业走出去易，走进去难
近日，由联合国工业发展组织、联合国全球南南发展中心联合主办，中国国际经济技术交流中心协办的“2012全球CEO发展大会”(Global CEO Conference)在沪召开，中国企业如何面对“走出去容易、走进去难”的挑战，成为与会企业家最为关注的话题之一。
因此，中联重科[8.17 0.25% 股吧 研报]成功并购CIFA的案例引起了广泛关注。2008年，中联重科以30亿元净资产的规模以小并大，以5亿欧元的代价收购了全球第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司，在不派驻一名管理层的前提下，通过企业的融入和整合，CIFA公司2012年上半年的利润就已经达到次贷危机前2007年全年利润的两倍。
中国企业海外并购活动积极
走出去容易走进去难
随着中国经济持续不断地高速发展，以及中国企业实力的不断增强，一大批企业开始积极走出国门，去海外市场寻找国际化战略高地。近年来，中国企业开始掀起一轮又一轮的海外并购浪潮。相关资料显示，今年中国大陆企业的海外并购活动大体保持了去年的强劲势头，交易数量同比基本持平，交易金额则为交易活动不甚活跃的2011年上半年的3倍左右，预计2012年全年交易金额有望超过2011年。
然而，国内企业的并购之路却并不顺畅，不仅超过70%的收购案以失败告终，而且即便收购成功，也会出现消化不良的情况，最后导致半途而废。但是，在全球经济寒冬持续，国外企业举步维艰之际，中国企业却频频出手海外抄底，大量并购海外企业。
对此，中联重科股份有限公司董事长詹纯新认为，许多企业可以凭借一次聪明的决策，抓住一个偶然的机会，做成一笔合算的国际买卖，实现了“走出去”的愿望，但真正的国际化不仅要“走出去”，更重要的是要“走进去”。然而足够多的事实表明，企业走出去易，走进去难。
他认为，导致这一状况的主要原因有三点：首先，中国企业在海外并购的过程中，虽然身处全新的环境，却仍然以惯性的思维行事。面对一个全新的人文环境时，还在用中国式的思维去做国际化的事。不能深入理解、融入当地的政治、法律和文化，被当成是“外来物种”，水土不服、遭受排斥，甚至引来诉讼。
其次，中国企业在跨国收购后，虽然并购双方在股权上形成了隶属关系，但在文化上并没实现真正融合。资本跨越了国界，但文化填不平企业间的鸿沟;股权实现了组合，但人心没有融合;一个企业，两种文化。
再次，很多中国企业都有一种急于当老大的心理，面对金融危机带来很多抄底的机会和诱惑，在资金、心理、行动等方面，都表现了迫切和强势的一面，收购之后才发现，在战略布局、文化融合、市场协同、技术对接上都没有考虑周全。所有的问题都变成了走进去的障碍，又无力拿出解决方案，形成“收得了皮，收不了核”的状况。
低姿态、硬规则、齐共舞
国际并购的三要素
中联重科是如何做到的?“低姿态、硬规则、齐共舞，这三个国际并购要素，是中联重科国际化取得成功的关键要素。” 中联重科董事长詹纯新在主题演讲中表示。
虽然中国企业海外并购之路并非一帆风顺，然而随着一些中国企业的积极探索和中国企业海外并购以及国际化经验的增加，在最近几年，诞生了一大批“教科书“式的中国企业国际化经典案例。其中，联想收购IBM、中联重科并购意大利CIFA，都堪称中国企业国际化并购的典范。在中联重科完成对CIFA的收购之后的2011年1月，意大利总统纳波利塔诺亲自为中联重科董事长詹纯新颁发“2010年莱昂纳多国际奖”，使其成为首个获得该国际奖项的中国企业家。
长久以来，中联重科版图扩张手段一直以并购为主，其为人称道的9次跨国界、跨地域的并购，更被推崇为独有的焕发生机的“中联模式”。在渐次推进的国际化进程中，中联重科不断刷新着中国企业走出去的国际形象。
“低姿态，意味着企业走出国门，要有包容、共享、负责的姿态，要有一种放低自己、成就他人的胸怀;硬规则，意味着要遵守市场的准则，遵从企业管理的规矩;齐共舞，意味着并购完成后，双方已经登上了同一条船，身处同一个舞台，要定好角色、定好流程，各就各位、各施所长。”显然，詹纯新对于中联重科国际并购三要素的详解，不仅是该企业成功并购CIFA的注脚，更是其在国际化道路上，稳健地“走出去、走进去”行动纲领，对于其他企业，同样具有借鉴意义。
“低姿态，其实就是中国企业融入国际应有的姿态。”詹纯新指出，这种姿态需要落实到具体的行动中：以包容，也就是尊重、理解和主动适应，消弭中西方文化存在很大的差异，以共享建立共同的利益体，实现共同发展;同时，在国际并购中承担应尽的责任，在当地做一个好的企业公民。
“如果说低姿态是柔，硬规则就是刚，刚柔相济，才能让跨国管理变得简约有序，收放自如。“詹纯新认为，“不以规矩，不能成方圆，对于被并购企业的管理，信任包容是前提，规则是底线和保障。要想融合，就要做到约法三章，公开透明，令行禁止。让所有人敬畏和遵从规则，这也是现代市场经济的契约精神。”
据悉，中联重科在并购CIFA后，就将其纳入同一个管理体系，用同一种曜迹纬赏骋坏墓芾碛锞常砦侍庖皇油剩湃味环湃巍K淙恢辛乜浦两衩挥卸訡IFA派驻中方员工，但CIFA公司的CEO已是并购后的第三任，对那些不适应企业发展、不利于资源整合的人，进行了必要的调整，以此来强化管理制度的硬性约束力，加强中国总部的管控力。
“共舞”是收购之后的整合行为，更是持续的行为。只有双方舞步协调，节奏统一，相互协同，才能不断地演绎出连台的好戏。“战略上的统一，才能共舞;管理上的一体化，才能共舞;技术上的协同，才能共舞;市场上渠道共享，才能共舞;文化上的和谐，才能共舞。”詹纯新的观点赢得现场热烈掌声。
事实上，作为工程机械行业国际化的先行者，中联重科在全球范围内进行资源的优化配置的思路日益清晰。截至目前，中联重科的海外业务已经覆盖到全球60多个国家和地区，产品远销中东、南美、非洲、东南亚、俄罗斯，以及欧美、澳大利亚等高端市场。未来几年，中联重科将继续积极寻求海外并购和合作机会，这其中包含了主机以及配套件企业。其次，还将在全球建设海外研发中心、海外生产制造中心、国际形象店、全球物流中心、全球备件中心及海外销售与服务平台，完善跨国运营体系，致力成为全球工程机械行业的领军企业。
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