1993年，伊顿与山东济宁市液压公司合作建立合资公司，开始了中国的第一单业务;20年后，伊顿在中国的年销售额已经超过10亿美元。日前伊顿中国区总裁周涛称：“伊顿致力于解决人类面临的最大挑战：对不可再生能源消耗的降低。而我们之所以能长期稳固发展，关键在于定位动力管理，不断发展自己。”
作为一家百年老店，伊顿中国刚刚度过20岁的纪念日。凭借动力管理的强劲优势，伊顿在宇航、电气、液压、汽车等四大业务已经树立了其行业龙头地位。
如今在伊顿亚太区的48个生产制造基地中，中国占28个，同时在中国拥有6个研发中心，员工规模发展到1.8万名。周涛透露，2015年伊顿中国的目标为20亿美元。
虽然伊顿的品牌可能不为大众所熟知，但实际上在我们的日常生活中，处处都能看到伊顿的影子。包括电网的输配中心、商业区写字楼、飞机控制台、医院手术室、对数据存储要求较高的IT及科技公司的不间断电源，汽车增压器以及飞机的液压动力系统。
周涛多次提到伊顿的核心“动力管理”，坚持以此为中心的解决方案，为伊顿寻找到了可持续发展的大市场。“我们所有的技术创新、生产制造以及服务都是针对这个大市场提供技能，在中国也得到了100%的体现。”
“中国国民经济的发展，所有的流体动力都与动力管理息息相关。”周涛称。中国市场的独特性给伊顿在华发展带来了大量的机会，中国作为最大的发展中国家，是能源的主要消耗国。然而如何将伊顿的多元化业务做到平衡与发展?在周涛看来，伊顿有其独特的商业逻辑。
周涛介绍说，伊顿将业务分为几种类型：经济周期的阶段、地域以及动力领域。
首先，从经济周期来看，可以分为早周期、中周期、晚周期和抗周期。早周期对经济周期反应较快，相对灵敏。例如受2009年金融危机影响，伊顿的卡车业务利润曾经下跌80%，几近跌至谷底。周涛称：“如果当时公司把宝都押在这个业务上，很有可能会对公司整体产生巨大影响。”而卡车业务在美国经济刚刚开始复苏之时又迅速反弹。
而飞机和公共事业这类晚周期、国防等抗周期的行业，很少受到经济情况的影响。伊顿通过不同行业周期来考量业务配比，可以总体降低经济周期对业务的影响。
其次，除经济周期外，伊顿对不同国家和地区的业务也进行了精细的划分。周涛称，不能过度依赖发达国家增长，“不能把鸡蛋放在一个篮子里”。作为一家从北美起家的公司，如今伊顿已经将北美的业务降至约50%。
“伊顿目前的重点是抓住巴西、中国、俄罗斯以及印度等新兴市场的增长，这些市场占全球市场增长的一半以上。”周涛列出了详细的数字，到2015年，在伊顿的规划中，新兴市场发展国家的业务需占全球业务30%以上。“目前我们已经做到了24%，按照计划我们可以顺利完成目标。”他说。
再次，动力领域主要表现为行业周期影响。例如工程机械、液压动力等行业周期较短，在总体基础设施建设减少时会对行业产生波动;而航空业务订单一般为5~10年，相对稳定。
这需要在航空、液压、汽车以及电力方面不断地找到平衡点。伊顿电气业务曾经约占80亿美元，其他工业板块占80亿美元;现在电气业务的营收达到140亿美元，伊顿会重新进行调整进行优化配比。
在伊顿的战略中，有机增长与资本运作的“两条腿走路”路线十分鲜明。从2000年至今，伊顿公司已经完成了超过60项收购，这也是这家多元化动力管理公司实现增长的一种非常重要的战略。周涛透露，在2013年伊顿220亿美元的营收中，收购兼并业务带来的营收占120亿美元。“也就是说超过一半的业务利润都是10年前所没有的。”他说。
从一开始，伊顿收购目标的制定就与战略紧密结合，直至最终落实到具体运营层面。全球业务曾成功收购飞瑞电子、穆勒集团等企业，2012年以130亿美元收购库柏工业集团堪称行业大手笔。在中国，伊顿完成了收购常州森源开关、宁波永华等企业，行业涉及流体动力、电力、液压等多个领域。
众所周知，在大型企业中的收购兼并业务涉及细节极为冗繁，难度很大，而伊顿稳固经营的理念中也有收购的秘诀。
“在选择对象的时候伊顿非常慎重，不盲动、不冲动，要耐得住性子。”周涛表示。并购可能一次不会成功，也有可能多年后再找到合适的机会合作。以伊顿在2008年收购的公司穆勒为例，这是一家营业额超过10亿美元的家族企业，伊顿追踪了许多年才完成收购，随后在两家业务的整合方面也十分成功。
另一方面在伊顿与被并购企业文化的统一层面，周涛强调，“正当经营”是重中之重。 他说：“很多公司看起来业绩很诱人，但如果在文化上无法做到合规合法，或以牺牲对员工的尊重，以及不顾一切以结果为导向的价值观，我们会进行甄别。伊顿寻找的是发展目标和价值观相近的公司。”
周涛介绍，伊顿的整合业务来自于一套行之有效的方法。在伊顿内部有一本“宝典”，叫做EBS伊顿业务体系(Eaton Business System)，贯穿于伊顿的日常运作以及正常的收购与兼并业务中。
EBS是公司的一个管理流程，涵盖战略规划、质量控制、六西格玛、IT系统等各个方面，每一方面都细化为具体的评分标准，通过对被收购企业逐项进行评估，最终决定如何将伊顿的管理体系和系统导入。
在EBS中有一个约50人的“影子团队”，包括自上而下的人事、财务、品牌营销等专业人才和部门一应俱全。当伊顿完成企业收购后，这个团队会进入到被收购公司中，在不干扰日常工作的前提下，与被收购企业的各个部门对接，有计划地将其整合到伊顿的体系当中，系统化、市场化地将两家企业的管理及运营模式统一。“关键点在于如何让两个团队有序地做到1+1>2。”周涛说。
在2013年的财报中，伊顿承诺每年将完成一定金额整合效应的提高，降低成本。2013年的整体目标是1亿美元，现在已经超额完成了几千万美元，到2016年此目标是4.5亿美元。
伊顿并非一家动力技术公司，但在不同领域的研发原创是伊顿百年来的“法宝”。伊顿在华也有自己的创新中心，是全球5个基地中的1个。以航空业务为例，其合资公司中有约一半是研发人员。
周涛指出，这也源自于中国的国家标准和市场需求与欧美有所不同。例如在机械动能方面，美国市场更青睐卡车业务，而中国的商用车市场需求巨大，公交车及客车受市场欢迎。在中国一线城市的公交车系统相对集中的地区，伊顿的布局已经超过10个城市。
“这都需要本土的研发团队进行本土化的市场调研，结合全球的力量在中国实现。”他说。
关于汽车市场，周涛列举了一个典型的中国市场特有产品——混凝土搅拌车。美国的建筑物间距较大，房屋建设时通常会在建筑周围进行混凝土搅拌，而在中国受到空间限制只能将混凝土搅拌后再运输到建筑地。
“伊顿发现了这个市场，制造了具有中国特色的混凝土搅拌车，可以实现在运输过程中不断搅拌。”周涛说，这个市场十分巨大，目前三一重工、中联重科等都有需求。
同时伊顿配合混凝土搅拌车研发了相关的马达、泵等产品。“要做到真正的本土化，不仅是产品研发要是适销对路，营销手段、产品设计等方面都要满足本土化的需求。”他说。
多年来，伊顿在绿色环保等可持续发展方面也十分重视，倡导通过完善环保机制、可持续的解决方案、动力管理方案，为客户提供可持续发展之路。例如在配电箱方面，伊顿摒弃了有害气体六氟化硫的绝缘方式，采用真空绝缘。“我们的技术造价更高，但是可以减少有害气体。”
在绿色环保的其他领域，伊顿的动力管理也有更多用武之地，例如为空客A380飞机提供液压动力系统提高压强，可以使飞机的重量减少一吨;提供绿色大楼里的节电解决方案;通过电气设备供应商库柏研发LED节能灯具;为工程机械塔吊提供更具安全性的节电电控。
以伊顿商用车混合动力系统为例，伊顿的创新混合动力技术可以帮助客户降低30%~60%的污染排放及能源消耗。在中国，已经有约2,300辆城市公交车使用了伊顿的混合动力系统。从2008年至2012年，配备伊顿混合动力系统的车辆已在中国大陆地区累计行驶了5亿公里，降低柴油消耗5,000万升，减少排放二氧化碳排放13万吨。
谈及中国业务在全球业务中的比重，周涛认为，随着中国国力日益发展，中国市场越来越受到重视，然而也要重视伊顿中国目前只有20多年的历史，2015年的20亿美元目标占比不足全球业务的10%的现状。
周涛明白，伊顿中国与全球业务不是“零和游戏”。一方面好的技术需要双方共同应用，另一方面中国要基于本地化创造得到回报，例如进一步开拓小功率不间断电源市场，挖掘中国的节能减排更独特的潜力。
伊顿全球对中国市场的重视，也体现在伊顿在团队上的布局。总部中国区的总裁、宇航亚太区的总裁，以及液压亚太区的总裁都是中国人。“在伊顿中国的管理团队中，一部分是国外派来的高管，但具体管理负责人依然是本地人。”周涛说。
周涛认为，中国团队从最初建立到发展至今，已经通过业绩与伊顿全球慢慢建立了可信度，让总部更有信心交给中国本土团队管理。
在伊顿之前，周涛曾在阿尔卡特—朗讯公司工作了18年，由产品经理做起直至亚太区副总裁，参与并主导了阿尔卡特对上海贝尔的并购。这一持续了3年的并购案最终成为中国电信业的一个经典案例，在并购方面的丰富经验也成为周涛加盟伊顿后的强劲优势。
作为一位通信行业的老兵，周涛曾见证了20世纪80年代中国改革的变迁，电信行业成为最早外资公司经历本土化过程的行业。他回忆道，阿尔卡特作为第一批中外合资的企业，在1999年员工人数已经过万，营业额也发展至几十亿美元。但作为跨国公司在华发展也曾经历过很多曲折，“虽然行业不同但很多经验可以借鉴，避免走弯路。”他称。
周涛认为，企业管理的关键之一是建立企业可信度及员工自信心，而这在伊顿自上而下都得到很好的传承和贯彻，这些也经过了长期的积累。周涛提及之前的一位领导的建议：“在你年轻的时候可能会急于求成，然而人生不是一场百米冲刺，而是一场马拉松，在不同阶段有不同的节奏和做事方法，关键在于设立好终极目标。”他说。
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