5月17日，徐工集团捧得有中国工业“奥斯卡”美誉的第三届中国工业大奖最高奖项，并成为工程机械行业唯一获此殊荣的企业。从行业首个表彰奖到三年之后的最高奖，徐工集团董事长、党委书记王民在振奋感慨之余，以他独有的豪气和自信，对徐工的业绩侃侃而谈，为行业的未来激情澎湃，向徐工的员工表露出真情。
记者：您认为徐工此次获奖凭借的是哪一点?
王民：我十分看重无论是在顺境还是在逆境，一个企业都能够不断地学习、思考、向前的能力。徐工组建集团已经25年了，这其中没有一帆风顺的时候。在全国的企业都高歌猛进的时候，徐工走在前面;现在经济处于调整转型期，徐工又走在前面。我们企业内涵比较丰富，精气神比较足，企业内部的凝聚力、创造力、战斗力，这是我很看重的。我觉得在当今市场竞争激烈的情况下，徐工不仅保持了规模上的优势，同时增加了创新的理念、创新的市场和体制。这一点我很有自信，因为我们在国际化竞争，以及在产品、模式、理念创新方面都有了新的变化。
记者：徐工做工程机械产品50多年了，您认为主要是什么原因?
王民：我们是一根筋啊，专注、坚守，秉持一根筋的精神。中国的装备制造行业与世界发达国家相比还有很大的差距，如果你浅尝则止，如果你被其他的东西所诱惑，就经常容易转移主攻方向。但我们是一根筋，我们每个细分行业都“对标”世界最先进的企业。找到自己学习的榜样，什么时候学好了、赶上了，一步就超越了，必须紧跟前面的竞争对手。专注、坚守，是徐工的文化内涵、精神内涵，徐工集聚了一批一干就是几十年的人，特别了不得。徐工形成了这样一种文化，有诱惑，引不走;就是打他，也打不走。另一方面，专注与坚守必须跟改革与创新相结合，这就像一个人的左右手，两个都不可缺。如果徐工是死水一潭，也不会有今天。我个人注重新东西，现在我经常反思自己，扪心自问，还有没有15年前刚做董事长的那种工作劲头?
正是这种特色，让徐工一直走在行业前列。告诉大家一个好消息，印度尼西亚的一位客户刚刚定购了徐工的一台1250吨履带吊，这是中国出口的最大吨位履带吊。这位客户还承诺，一旦履带吊运送到上海港，即付款95%，而到印尼装配结束之后，再支付5%。这位印尼客户曾经跟中国的另一家供货商洽谈四个月，那家中国供货商答应他款项可以在三年付清，但这位客户最终仍然选择了徐工。可见徐工产品的质量、可靠性、先进性，已经深入国外客户的心中。徐工今年的出口讲究主打发达国家市场，并要求回款质量，不打价格战，要打品牌、服务、技术。我们的服务不是简单意义上的服务，而是给客户提供系统解决方案，帮助客户挣钱，客户的价值就是我们的价值。
记者：徐工的研发能力如何?
王民：徐工现在已经建立起具有自己特色的研发体系，以适应市场和客户的需要，形成研究院和各个事业部技术中心之间的协同。如起重机产品的转型换代由事业部技术中心负责，他们懂专业、懂客户，不能把事业部的技术人员放到研究院去，那样离市场太远，历史上徐工曾经走过那样的弯路。现在研究院与事业部具体如何分工配合?研究院主要做由事业部提出来的，需要攻克的核心技术，包括一些共性技术、零部件技术等。
徐工现在自己做液压油缸，以及装载机的变速箱，湿式制动桥，混凝土搅拌车上的减速机等。完全靠事业部的突破还很困难，需要研究院的配合。我认为研发机构一是离市场要近，二是要全球协同。徐工正在搭建全球协同的研发平台，再用两年就会完全建立起来。
我们在研发过程中还很注重运用实验手段，过去的实验主要是为产品可靠性提供保障，未来的实验则是要为产品的开发做试制。今后的产品出去一个，成功一个，绝对不能卖到市场上去试验。我已经给各部门下过命令了，所有的产品出厂都需要技术老总签字，他心中无数的产品是不能卖给客户的，品牌砸不起啊。过去是解决产品有无的问题，现在是解决产品优劣的问题。现在用户对徐工的产品、品牌、价值观、文化、人员都越来越认可，徐工正在成为一个有魅力的企业。
记者：徐工对科技的投入怎样?
王民：现在各国对研发工作都很重视，虽然德国等国家的研发投入在GDP中的占比高，但中国投入的绝对值更高，这说明全球都注重制造业的转型升级。有句话叫作“强者恒强”，有实力、有眼光的企业才会持续地、大力度地进行研发投入。近年来，徐工的效益逐年攀升，研发投入也在攀升。一个企业如果养不起人才，这个企业就要走下坡路;没有研发投入，也会逐年衰退。现在市场竞争的难度加大，产品推陈出新的速度越来越快，过去几年才出一个新产品，现在每年一个或者更多。同时，产品个性化、定制化的趋势越来越明显，每个人都希望产品适合我和我这个地区的特性，徐工需要加强智能化的制造，加快产品研发的速度，进行产品、技术、市场、经营模式、全价值链、全生产环节的创新。随着信息网络时代的到来，制造可以全球协同，不一定局限在某一个地区。我们会进一步加大科研投入，以保证企业有持续的生命力和盈利。
记者：目前徐工的国际化进程如何?
王民：徐工正在国内和国外两个市场开展与国际巨头的激烈搏杀。国际跨国公司近几年把很多产品和人员都本土化了，价格对中国用户也有吸引力，这迫使我们不仅在技术，而且要在市场上进行创新。我们必须走出去，在国际巨头长期盘踞的国外市场中进行搏杀，这才是一个中国企业必须要做好的事。
最近，美国的一个大型租赁商对我们说，“你们挖掘机的水平完全可以和日本小松相媲美，你们的服务超过所有的企业”。这家租赁商开始买了我们100台挖掘机，后来再要100台，搞得在美国的那家著名的工程机械公司很震惊，因为这家租赁商曾经买过他们的产品。我们在巴西建立了一个企业，不是简单地想获得巴西的减税政策，也不是想和中国的企业在巴西搏杀，我们就是要获取这些国际巨头的市场。有一位巨头在巴西市场工程机械产品的年销售额为30亿美元，相比之下中国的份额太少了。我们准备在巴西工厂做出五个品种、二十几个规格的产品，这对我们的管理是一个考验。我们在巴西投资2亿美元建厂，又收购了德国的施维英，把这两件事做好，我认为徐工的国际化就基本成功了。我认为德国的技术确实先进，但管理理念、手段还有待改进，现在我们和施维英的另一位股东配合得非常好。
我们的挖掘机公司是5年前组建的，我亲自兼任公司董事长，并选了一位好老总，站在巨人的肩膀上，最终实现了徐工挖掘机的成功，这说明后来者不一定总是落后。挖掘机公司始终在“对标”，亦步亦趋地对标，通过学习、思考、实践、创新，最后开始走自己的道路。巴西的一位客户说，徐工的挖掘机比小松的效率高，还省油，一下买了20台。我刚开始还不相信，问是不是翻译翻错了，让再翻译一遍。去年徐工70吨的挖掘机在中国市场销量第一。徐工挖掘机械有限公司总经理李宗现在已经被提拔为徐工集团的副总了，他曾经说过，徐工挖掘机如果晚干一年的话就找不着北了。晚一年真的很可怕，现在有些当时雄心勃勃的制造商放弃了挖掘机业务。产品定位很重要，徐工挖掘机的定位一开始就是国际化产品，就是中高档，产品和技术都要紧盯美国公司。
记者：徐工并购德国施维英之后，目前情况如何?
王民：徐工收购德国混凝土设备巨头施维英公司之后，又在徐州设立了一家合资公司，徐工在两家公司中的持股比例都是60%。我们想尽快把施维英的技术拿过来，你不成立合资公司，技术是过不来的。可喜的是，今年徐工混凝土泵车的销量在行业普遍下降的情况下，反而是上升的，而且得到了许多优质客户。这两家合资公司产品有差异，德国那边还是老品牌，徐州这边生产更符合中国市场的产品。至于销售份额，我讲三分天下就行，不想吃掉谁。
记者：今后有什么方向?有何想超越的目标?
王民：徐工这次能够获得中国工业大奖，全体徐工人都很自豪。比我们优秀的企业还很多，我们很幸运。获奖对我们来讲，更多地还是个起点。在市场激烈竞争、新技术不断出现的时代，传统的机械制造业如何能够超越传统的竞争手段，采用创新型的手段，这对徐工来说非常重要。徐工已经有一些优势的产业和板块，我们要把这些优势板块继续加强和巩固，并在有市场需求的产业板块进行探索，包括环保产业等。
随着市场的变化，我们的目标有所调整，徐工现在有个新五年发展规划，更加注重产品的技术先进性，结构的创新，效益和质量，而不是简单地在规模上获得高速增长。未来企业成功的标志是品牌在世界有很高的知名度，企业受全世界客户的尊敬，并能成为中国人的骄傲。
记者：徐工会进入新的产业吗?
王民：我看现在中国的环境产业比较好，这个市场很大，我正在研究。工程机械这个产业也还有干头。今年1-4月份，徐工的几项重要指标都是正增长，如主营业务收入、税收、利润。现金流也开始由负转正，而且量逐渐加大。
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