2014年，“雷沃”品牌价值达到了264.98亿元，这比2008年的70.15亿元增长了近200亿元，7年时间，一个品牌的价值实现这样的突飞猛进，既是市场的选择，更是福田雷沃重工修炼内功永不满足的必然。
谈起企业的飞速发展，福田雷沃重工董事长、总经理王桂民认为，企业从2001年就开始探索的精益制造以及从2011年开始搭建的三大质量管理体系为产品最终占领市场奠定了基础。
精益制造：充分调动员工积极性
精益制造理念最早缘自日本丰田，其强调8个零管理，即零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文件、零事故、零废料、零人力资源浪费。主要目的是消除企业运营过程所产生的过载、不均衡及浪费，通过让每一位员工参与进来，改善产品质量、成本、交货期、安全等，有助于提高员工的积极性及生产效率。据了解，福田雷沃重工自2001年开始导入丰田的精益制造理念，推进了将近11年，并从2013年开始导入以美国通用为标杆的精益制造体系。王桂民告诉记者，精益制造除了在生产流程上进行改善外，还要培养人的精益思想，只有通过有精益制造思想的人再加上精益流程，才能制造出最精益的产品。
据福田雷沃重工制造工程本部副经理柳汝伟介绍，该部门围绕着“安全、质量、响应、效率、成本、交期”这六个目标，设置了五个模块，即如何培养合格的员工;如何建立持续改进的文化;如何实现员工的标准化操作，以实现过程质量的保证;如何实现制造质量的升级;整个物流系统如何去运作。所有员工都要经过至少3个月的培训，学会什么是标准化操作，如何实现标准化操作。柳经理表示，经过两年的运行，产品质量问题越来越少，生产效率提高了15%左右，像小麦收获机，从下订单到交付客户，整个周期由原来的8天缩减为6天，产品一次交验合格率也明显提升。
在生产车间，记者发现每个班组长都配备有对讲机，这是为了实现快速响应。如果某个工位发现了问题，工人在对出现问题的位置进行标记的同时拉响警铃，这时，班组长会用对讲机呼叫在线质量工程师和技术人员到现场解决，但整个生产流程不会就此停止，流水线照常运营。经过检查，如果发现是采购质量或工艺问题，班组长就会呼叫采购质量工程师或工艺工程师，他们就会在半小时之内到达，并现场处理问题。柳经理表示，这一方面体现出部门之间的服务配合意识，另一方面能够将问题及时解决在流程中，体现出了效率优势。“如我们的雷沃谷神CB03玉米收割机，去年一天8小时能生产25台，在人员不增加的情况下，同样的生产线，今年能做到75台。当然，这与这款机型已经完全成熟有关，但更重要的是我们今年从作业安排上、物流顺序的梳理上、从员工对标准的执行上以及质量的控制上进行了调整，效率得到了非常大的提升。没有质量就会没有效率，这其实是我们软实力得到提升的最明显的例证。”
对企业来说，如何尽可能地降低库存是企业生存的基本要求，精益制造要求对销售计划、需求订单、生产计划、生产执行、零部件供应、整车物流等进行科学的梳理，将相对无序的生产转变为正常的生产程序，达到缩短交付周期的目的。通过推行精益制造，福田雷沃重工实现了由原来只能提前锁定一天的订单到目前可以锁定七天。由于锁定订单的时间延长，给了零部件采购、物流以及生产等充裕的准备时间，从而能够从容地指导后续的生产。“对企业来说，交货期越短，库存会越大，但库存多了，有可能造成积压，库存少的话，交货期又会长，因此，需要在库存与交货期之间寻求平衡。”柳经理说。
质量管理体系：保障从研发到成品的质量
如果说精益制造更多地体现在产品从可以量产到成品走向市场环节，福田雷沃重工实行的三大质量管理体系则是保证产品从源头到用户手中的质量。
与大多数农机企业对质量的认识仅处于解决质量问题不同的是，福田雷沃重工认为这只是最初级阶段的质量管理。从2011年开始，福田雷沃重工开始把质量管理工作放在战略的高度来认识，并提出一个口号：所有人在同一平台下，执行同一个体系，用同样的语言交流。为此，公司搭建了三个体系，即产品创造质量管理体系、商品制造质量管理体系、客户服务支持质量管理体系，这三个体系分别对应产品研发、生产和销售三个环节。通过这三个体系，把所有的业务统一起来，用同样的质量管理模式进行管理。
据福田雷沃重工质量管理部副经理滕林江介绍，产品创造质量管理体系主要侧重在源头上把控住产品质量。为此专门设置了四个模块，第一个模块是前期的策划，如何保证这个新产品研发后期能够受控，按照这个策划来管控新产品研发的过程;第二个模块是开发过程质量控制，要确定到底要控制哪些节点，哪些质量阀，要做哪些评审;第三个模块是开发过程质量控制系统，这就要求在做新产品研发时就把质量控制系统设计好，实际上这是为以后量产做准备;第四个模块是早期投放的质量扼制，即做好一个预案，保证产品投放市场后不会有大的质量风险。“通过产品创造质量管理体系有效地保证了设计质量，这相当于从源头上把质量把住了，如果这些问题不把住，就会遗留到商品制造阶段。商品制造阶段如果没有体系的话，就会被遗留到市场，到市场后就会增加很多的客户抱怨，增加很多的服务成本，而成本只是一方面，我们更重视的是客户满意、品牌的美誉度。”滕经理说。
新产品经过了产品创造质量管理体系的把控，接着来到了商品制造质量管理体系环节。据滕经理介绍，商品制造质量管理体系主要是指导员工在商品制造过程中如何搞好质量管理、质量控制。首先是建立了质量标准，这个标准是所有质检人员开展工作的依据;第二是质量过程控制，包括关键工序的识别，质量控制点的识别，质量追溯如何做，过程的质量追溯如何做等;第三是质量监督评价，这也是基于质量标准进行的评价，这是为了让问题能够在制造过程中被发现，不让缺陷溢出工厂;第四是质量分析改进和质量的响应改进。也就是过程质量问题如何响应，如何反馈，谁来解决，解决之后如何去跟踪等一系列问题在体系里都做了规定。
当然，产品质量的好坏，还需要市场客户的认可，因此，还必须建立起系统的客户服务支持质量管理体系来支撑，这主要是从三个方面来推动：一个是市场终端质量问题的收集和快速解决，以提升客户的满意度，二是和标杆企业进行对比，提高配件交付及时率，三是提升市场服务质量成本的管控能力。
滕经理表示，三大质量管理体系经过近三年的使用完善，其能量开始释放出来，员工在执行体系的过程中，能力也得到了提升，产品的次品率逐年下降。一个最明显的变化就是，在人员不减、工资不减、产品产量不减反而有增加的情况下，员工每天都能准时下班。
雷沃：永不满足成就高品质
雷沃：永不满足成就高品质
王桂民表示，通过精益制造和三大质量管理体系的运作，公司目前正走在良性发展的路上。在此基础上，为了生产出更加适合国人的先进、适用的农业机械，从而走上与国际接轨的道路，从去年下半年开始，福田雷沃重工又提出了新的目标：两条腿走路，在持续做体系的同时，进行实物质量的快速提升。通过对每个产品进行标杆对比，找出自身的差距，利用公司优质的人力资源，集体攻关。
雷沃：永不满足成就高品质
“当然我们也定了一个大的步骤，比如多长时间之内产品质量要接近标杆，多长时间之内要超越标杆。我们开发每一款产品都要有一个产品质量定位，有些定位我们只是做到国内一流，接近标杆就成了，但有些产品定位就要超越标杆。在我们看来，超越标杆更多地看企业的积累和沉淀，在这方面福田雷沃重工是没有问题的，只是我们将如何发力而已，这与市场需求和企业战略有关。”王桂民说。
任何一家世界级制造企业，都是靠产品说话的。福田雷沃重工正走在路上。
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