细节有时候或许更具说服力。
“So I just speak Chinese first and I would like give you a chance to give a question to me after the conference ”，为了照顾在场的外媒，曾光安时不时要说句英语。不仅如此，整个见面会那些为外媒记者做同声传译的也都是柳工自己员工。数据更令人惊讶：柳工股份公司近一万两千名员工，本部至少一千五百名人会讲外语，更别说那两千名来自30多个国家、会讲40多种语言的海外员工 。这可是成立于上世纪的传统老国企啊!
海外销售比例最高，柳工凭什么?
11月的上海淫雨霏霏，冷风怒号。
工程机械行业曾经的狂飙突进、激奋人心一去不复返，阵痛羁绊。而在曾光安脸上，我们却读到了少有的“春风满面”。尽管他本人对整个行业当前及未来几年持非常谨慎的态度，甚至坦言“没有看到对我们行业发生好转的重大事件和趋势”。
那么，柳工为什么看起来依旧底气十足?
过去几年，当整个行业激情澎湃，柳工则常被人诟病相对保守。如今时过境迁，令曾光安感到庆幸的正是在行业狂热时期，柳工保持了较为冷静的头脑，倒颇有几分“众人皆醉我独醒”的意味。
相对健康，是曾光安对柳工目前的评价。虽然整体上，柳工的销售额、营业水平在过去三年也是有大幅下降，但是从现金流、资产质量、客户结构及后续投入来看，柳工保存了还算充足的“体力”。财务报表显示，柳工仍有将近50亿元的净现金且基本无银行贷款。
财务上的健康，给柳工以充足的时间、资源调整战略。手中有粮，心里不慌。
曾光安曾说，柳工对海外市场理解绝不亚于任何公司。提升在海外销售弥补中国市场的下降——柳工瞄准了欧美成熟市场，意在从发展中国家走向发达国家。在他看来，中国乃至发展中国家市场已遇瓶颈，欧美发达市场尚有空间。视角变了，活水清流。
在现场，这位略带口音的老总喜欢讲重点，他为记者们算了一笔账。全球整个工程机械市场，中国约占33%。撇开这三分之一，剩下的欧美市场分得60%。目前来看，中国加上其他的市场，我们中国企业所能抵达的大概是55%左右。这也就意味着，全球还有45%的市场，以中国的产品和技术水平是进入不了的。而这些正是相对稳定的市场。
2013年柳工海外销售收入占全部销售比例为30%。“现在我看到的行业报表里面，柳工是最高的”，曾光安似乎有些“得意”。在欧洲，柳工近年的销售业绩超出预期;在北美，销售从去年开始已经有了比较大幅度的增长。
早在2005年，柳工就开发了北美的代理商，随后买下代理商，2008年柳州北美公司在休斯敦成立。但柳工的美国梦并非一帆风顺。从那之后，它一直是亏损的。经过管理层重组、营销方案调整、产品线整合及运营探索等一系列措施，到2013年柳工北美开始盈利了。是年，它实现销售额超过3000万美元的业绩。
截至目前，柳工在南非、巴西、阿联酋、荷兰、印度、波兰、新加坡、俄罗斯、香港以及美国都开设了海外子公司。
国际化做得风生水起，柳工凭什么?
其实，从上面柳工北美筚路蓝缕般的探索历程中我们也能看出些许门道。
还是从细节说起。
作家格拉德威尔在《异类》一书中指出：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。只要经过1万小时的锤炼，任何人都能从平凡变成超凡。”他将此称为“一万小时定律”。
柳工副总裁闭同葆(David Beatenbough)具有深厚的技术背景。柳工人亲切称其为老闭。见面会上，老闭特别提到了装载机856H系列的研发，四年前开始进行，每天三班，一周七天连续不断进行试验。如果加上实验室里的时间，那么已经累计超过了5万小时。这简直就是一万小时天才理论的完美演绎。
事实上，从2012年柳工就开始有了战略的转变，从比数量到拼质量，从中小马力向大型化发展。这不，就在Bauma China 2014展会上，柳工最大轮式装载机CLG8128H惊艳上市。
“如果中国企业能够真正通过技术和品质提升进入到这些成熟市场，那么我们认为这样的企业才是真正做到国际化”，曾光安意味深长地说道，“可是我们很多企业仍在打价格战，损害的不仅是声望还有利益。”
产品准备到位，柳工还在关注少量空白地区如非洲东部、中部，西欧以及已有足迹地区的深度开发。虽然柳工在北美深耕探索长达七八年，已具备15个代理商，但市场却只开发了20%，仍旧有八成的空间。
最会并购的柳工，意在钓什么鱼?
说起柳工的海外之路，有人称它十年磨剑。柳工自己把国际化定为三步走：海外营销、海外制造、全球运营。彼时，2003年，柳工刚迈开国际化步伐。其实在这之前，柳工与海外市场或多或少也有些许结缘。更早的1987年，柳工引入Caterpillar(卡特彼勒)装载机技术;1995年，柳工与德国传动零件制造商ZF Friedrichshafen AG(采埃孚)合作，在柳州创办合资企业。
如果说，5万小时的细节仅仅是管中窥豹，那么柳工十年来的海外战略则足以阐释，柳工的国际化三步走战略正是其海外市场捷报频传的重要原因。
2003年以前，柳工的国际化基本上是贸易型的，产品由客户采购，然后把产品送到国外去。
《中国机电工业》查阅柳工官网发现，东盟市场是柳工最早进入的海外市场。销售额占据柳工海外业务近五分之一的份额。就在2003年，柳工首届全球经销商年会于桂林召开，一位来自新加坡的商人，成为柳工在东南亚的首个代理商。随后在越南、泰国、菲律宾、柬埔寨、印尼、缅甸等东南亚国家陆续组建起了柳工的代理商团队。
2007年到2010年，广西柳工的国际化战略进行了调整，致力于打造海外销售渠道，同时建立海外子公司。2009年，它在印度印多尔附近建立了中国工程设备制造商的第一个海外工厂。
据曾光安介绍，柳工在印度的工厂经过两年的调整已变成本地化的工厂，在当地采购并且主要经营人员都是当地印度人。“前两年在亏损，今年已开始盈利”。
2012年，柳工以1.7亿兹罗提(约3.35亿元)收购了中欧最大的工程机械制造商、全球七家拥有完整推土机生产线制造商之一的波兰Huta Stalowa Wola公司(简称HSW)下属民用工程机械事业部(Division I)及旗下全资子公司Dressta100%的股权。这是柳工在海外市场的首次并购。吃下中欧最大的工程机械制造商，此时，业界称其为一次“成功的生猛并购”。曾光安在接受媒体采访时曾表示，收购HSW为柳工锻炼了一批整合人才，一批国际谈判人才，也锻炼了柳工本部和海外公司相互支持的管理流程，这是花钱买不到的。“可以这样说，这是柳工真正的转折点。”
目光转向国内。2000年8月，柳工收购江苏江阴道路机械厂，成立江阴柳工道路机械有限公司，进军压路机行业。过去十年，江阴柳工销售收入年均增长率超过49%，销量年均增长率超过34%，高出行业30个百分点。2008年2月，收购蚌埠振冲安利工程有限公司，重组成立安徽柳工起重机有限公司，进军起重机行业。
利用并购的方式缩短让自己强壮的时间表，这的确是一条捷径。
虽不在并购范畴，柳工与康明斯、美卓的合资同样可圈可点。去年3月份，柳工与美国康明斯合资发动机基地建成投产，柳工借助康明斯公司技术平台，拓展发动机产品的新领域，瞧这算盘打得，精明!最新的案例，柳工美卓合资公司，柳工更是盯上了美卓在移动破碎市场的领先地位，用曾光安的话讲，移动破碎最灵活、经济效益最高，而中国在这方面与西方比，那就是原始与现代的差别。
甚至，在2012年的全球品牌峰会上，柳工被评为“中国最佳全球品牌高效并购”奖，表彰其不仅能“静下心来布局全球”且在海外并购中表现出一种“不张扬的高效率”。而就在本次媒体见面会上，曾光安也“毫不谦虚”，称工程机械行业柳工是最会并购的企业，并透露未来发展的主要道路就是并购。更“夸张”地，他对现场媒体发出邀请，只要能够满足柳工的战略需求，好的品牌、好的技术，我们有意去谈，“所以你们媒体交友广阔，有什么好料子，也给我们分一块”。
我们也不禁好奇，自诩最会并购的柳工，下一个目标，会是谁呢?
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