2014年初，中国兵器工业集团公司董事长、党组书记尹家绪在《兵器的春天》一文中这样写道，“春天是播种的季节，只有播下希望的种子，才会在未来收获丰硕的果实。”
又是一年新春时，中国兵器工业集团内蒙古第一机械集团有限公司迎来别样的精彩。在过去的一年里，公司全面深化改革，突出市场导向，着力提质增效，主动适应新常态，认真总结新经验，培育发展新动力，实现发展新作为，向公司成立60周年献上一份沉甸甸的厚礼，向公司广大职工交上了一份满意的答卷。
全年签订销售合同148.2亿元，同比增长32.2%;实现经营总量121.8亿元，同比增长7%。实现利润4.4亿元，同比增长11%;全员劳动生产率15.5万元/人·年，同比增长11%;职工人均薪酬实现同比增长8%目标;公司在中国机械500强中排名上升到第45位，实现了质量效益可持续发展。
数字背后蕴深意。
思路创新出效益
党的十八大以来，我国国民经济推进科学发展、转型升级的步伐进一步加快，转型升级的落脚点就是提高经济运行质量和效益。集团公司党组围绕形势任务要求，也明确提出加快建立质量效益型的可持续发展模式。一机集团董事长、党委书记白晓光在去年职代会上曾讲：“可持续发展强调的不是单纯数量的增长，而是有质量和效益的增长。有质量有效益，这既是可持续发展的根本要求，也是可持续发展的最重要体现。通俗地讲就是企业要有良好的自我‘造血’机能，要有很强的创新能力、应变能力和市场竞争能力，使企业发展实现低成本、高质量。”
面对这样的形势，公司发展已经站在一个新的起点上。强化发展质量、提升经济效益的严峻课题摆在公司领导面前，公司领导班子敏锐抢抓先机，着眼未来，谋篇布局。
2014年1月21日，公司召开2014年度工作会议，明确提出当前和今后一个时期要坚持以市场为一切工作的中心，坚持以发展质量和效益为一切工作的落脚点，着力做强做优核心板块、专业发展支撑板块、多元激活辅业板块、培育壮大新兴板块、着力改革创新、科技领先、管理精益、人才强企、文化塑魂，建设中国第一、国际一流军民结合车辆集团，实现企业科学发展、职工幸福安康的“2451”总体发展思路。
时隔一个月，公司又召开三届一次职工代表大会，以“2451”发展思路为指引，把握改革的新机遇，凝聚发展的正能量，公司上下协同作战，全力以赴，突出市场导向，着力提质增效，使公司经营发展稳步前行。
科技创新出效益
加快建立质量效益型可持续发展模式，犹如一条红线贯穿公司经营改革发展始终。
公司对生产经营进行全面分析，针对制造成本率高、“两金”占用高、全员劳动生产率低的“两高一低”，以及外协配套件采购非市场化、产品可靠性和工艺技术保证能力不足、质量损失相对较高等等问题，为全面提升各环节的价值创造能力，公司向创新要效益、向质量要效益、向管理要效益，以质量效益型可持续性发展的模式助推企业发展。
公司以增强技术创新作为发展的驱动力，紧密追踪基础研究和核心技术国家前沿发展水平，做好科技创新顶层规划，确保在优势专业领域得到长远发展。高度关注国内外市场需求，提早谋划、及时调整创新发展方向，加快推进精益研发实施，通过采用研发平台及数字化设计手段的应用，确保有效缩短研制周期，提高研发质量，降低制造成本，做到精准科研，确保核心领域持久发展，使公司装备研制立于优势地位，将科技创新落到实处，见到实效。
科技研发中，在4×4型“新型反恐防暴特种车”设计过程中，着眼产品全寿命周期要求，通过应用并行设计方法和利用INTRALINK数据管理平台，实现了研发设计阶段资源与数据的合理共享，通过设计过程可视、进度可控，仅用100天时间就研发出新产品，大幅缩短产品研发周期。其中，新研制部件，利用协同仿真设计平台，实现了3D协同设计、协同虚拟现实仿真等研发设计手段的运用，提高了产品的可靠性。此外，新型反恐防暴车在设计方面大胆采用榫卯定位技术，实现了精确定位焊接，大大提升了产品生产效率、经济效益和加工制造质量。该产品研发成本降低100万元，并荣获2014年中国首届军转民创新创业设计大赛亚军。
一机集团以核心制造技术研究为重点，加强核心制造技术研究与创新，并带动其它相关技术的发展，从而提升了集团公司工艺技术水平和自主创新能力。工艺系统组织开展了专项工艺整改工作，通过优化工艺流程、设备数控化改造、增加专用工装、提高自动焊、数控机床、定量装配工具等对制约生产节拍的加工窄口实施了重点突破。其中通过新设计组合式活动凸模和改进表面处理工序，使挂胶履带板一次交验合格率由60%提高到99%;通过对某产品门盖成形方法的改进，侧门与侧板的一致性有明显改观，生产效率提高3.7倍。
管理创新出效益
一机集团创新采购管理方法，按照“整体规划、分步实施、逐步推进”的工作思路，构建采购集中管理平台和物资集中采购平台。同时，配套完善管理制度，实现采购管理月报完整、准确、规范填报，开展采购管理督导检查，对全部集中采购物资供应商实行集中管理，有效控制采购与库存管理，形成质优、价廉、准时的供应商管理系统，实现降本增效。通过规范物资采购行为，制定实现统一标准流程，提高物资采购整体运作能力;通过完善规范供应商管理体系，全面开展供应商动态考核工作，逐步实现采购计划对供应商开放，供应商体系对公司内需求单位开放，引导全公司向物资集中采购过渡。去年，对计算机等办公设备实现网上超市采购，并完成集团公司级、子集团级采购物资集采目标，积极配合集团公司开展信息化建设和物资编码填报工作。同时，借助兵器试点实施焊条焊丝集中采购的契机，成功推荐神鹿焊业入围集采供应商。2014年公司大宗物资集中采购率达52%，采购成本降低率1.3%。
一机集团重点构建战略运营型物资综合管控模式和现代物流服务与供应保障体系，引入物资公司和社会资金，共同组建了大型现代企业物资公司——中兵物流公司，充分发挥专业化物流公司的特长和优势，整体设计、规划、整合、构建一机集团内、外部物流配送新体制，通过明确物流综合成本降低率、缩短物流距离等各项指标，实现单台整车运输费用控制在1.8万元，物流管理信息系统上线，实现原辅材料、配套件信息化应用，分子公司内部物流优化效果明显，实施物流配送制的产品达30万个，实施物流配送比率达100%。
质量创新出效益
产品质量好坏不仅关乎着企业的效益，更对企业的整体形象和可持续发展有非常重要的影响。一机集团为进一步提高装备质量，对研制生产质量问题采取“技术归零”、“管理归零”的“双归零”管理措施，为装备产品高质量、高可靠性奠定坚实基础。全面推行“产品状态六清楚、管理效果六到位”的“双六承诺”制度，进一步落实各级领导人员质量责任制，逐级传递“人品决定产品、产品反应人品”的质量理念，建立可操作、可评价、见实效的长效机制。持续提升产品实物质量，并以“跑冒滴漏松乱”整治归零、标准固化、推广复制，打造陆军装备精品工程为契机，从强化防错防呆技术、精益质量工具应用和班组4M变更点管理推广应用入手，探索从制造体系上保证产品质量，对影响品质管控水平因素开展预期防控，推进方法根据质量改善目标制定，分成四个等级推进，层层分解落实到班组一级，使质量降损同比减少500万元，质量损失率降低26.9%。
五分公司围绕装甲车辆存在的“跑冒滴漏松”等质量问题，以工艺创新为手段，以打造精品装备为目标，围绕产品售前和售后过程中反馈的质量信息，认真分析原因，从装备技术、质量管理、工艺技术管理、现场管理等多个方面提升产品内在质量水平，杜绝问题“跑冒滴漏松”问题发生，从而提高了广大职工打造“精品装备”的意识，质量发生概率明显下降，装备的一次交检合格率平均提高10%～20%。
精益管理出效益
一机集团按照“控制总量、盘活存量、优化增量”的总体思路，通过“三控制一规范”，提高人力资源效益。除高校毕业生和适量增加部分高素质技能人员外，严格控制新增员工数量。为调剂各单位人员情况，开展“一专多能”、“一人多机”的培训工作，分担军品压力，先后从订单不足的民品单位调剂63名和12名经验丰富的技工充实到军品生产一线，促进作用凸显。同时动员军品单位转变观念、内部挖潜、改变工装、优化工艺、完善生产组织等环节缓解用人问题，从点滴中要效益。大成公司通过焊接机器人应用，生产效率提高了近1.5倍;特种技术装备公司将清理打磨等简单体力劳动外包给费用工，将腾出的人员新编一个生产班次，部分车间一个月达到了创纪录的17万工时;五分公司将轮式和履带两个电器装配组整合为大装配组统一作业，装备数量和效率改善明显。去年公司总人数净减649人。
与此同时，一机集团全面推动全价值链体系化精益管理战略落地，以“三降三提升”为目标，深入推进降本增效工程。加强了重点指标的过程预警和预算管控，应收账款较预算降低1.8亿元，能源费节约1464万元，原材料采购成本节约729万元，办公费同比下降13%，差旅费同比下降10%，会议费同比下降37%，业务招待费同比下降30%;实现委贷收益5200万元，工艺改进创效3300万元，争取地方政府各类资金到账2773万元，合理化建议活动征集2.7万条、采纳2.2万条。
一机集团经过不断发展，在探索中开拓前行，在创新中实现发展，在逆境中勇敢奋起，在磨难中坚忍不拔，在挑战中超越自我，在前进中走向成熟。
集团公司董事长尹家绪在《春天的召唤》一文中这样论断：规模与速度不再是衡量企业的主要标准，活力、效率才是根本，质量效益型的可持续发展之路才是通往春天的坦途。
一年之计在于春，在灿烂温暖的春光下，在吹面不寒的春风里，新的一年已经开始。新的起点孕育着新的希望，新的机遇昭示着新的起航。新的一年，只有时时保持在状态，以“新状态”引领新常态，才能打好经营改革这场攻坚战，才能走好发展这步棋。让我们在新常态下，携起手来，共迎挑战，共同发展。
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