每逢重要活动举办，西南城市柳州—柳工国际产业园内，都会出现了比平时更多的外国面孔。其中一部分是来自全球的代理商，另一些则是遍布世界其他地方的大型装备用户。对于这种情形，无论是车间工人还是与企业一路之隔的街边小食店老板已经不再陌生;在他们看来：“外国人在柳工实在太常见了。”
柳工集团、柳工机械董事长曾光安
这种习以为常从一个侧面折射出柳工在国际化上的所得所成。
成立50多年的柳工，其国际化征程已经延续了十几年。全球范围内，柳工的产品已经达到130多个国家，销售网络也全面铺开。随着国际化战略步入深水区，柳工的影响力已经从发展中国家蔓延至发达国家。除了中国以及亚洲、拉美、中东、非洲等新兴市场，在欧美发达地区，柳工已经开始与全球巨头们直接交锋;特别是在俄罗斯以及北美一些地区，在大型设备—比如推土机等产品线的竞争上，柳工近期已渗透到了欧美企业的传统市场。
将柳工国际化拓展带入佳境的曾光安，如今正置身于一场更恢弘的进击当中。2014年年底，曾光安升任柳工集团、柳工机械董事长。职位变动，让他有了更多时间思考企业发展，思考中国以及全球工程机械产业未来运行。在他看来：“经过几年的持续下行，中国工程机械市场本质上已经进入衰退状态。”“骤降的产业一定会孕育历史性的变革。柳工必须调整发力姿势，握准赛点，开创企业的新局面。”
一系列改变在2014-2015年陆续发生。柳工整个高管层完成了新一轮企业意志与管理传承的接力，2013年底，此前一直隐于制造体系核心区域的俞传芬，接任柳工机械总裁。对于俞传芬，曾光安评价道：敢往前冲，能打硬仗。俞传芬之外，其余搭班子的高层，各自分工及角色亦有所变化。副总裁黄海波直管核心板块——装载机事业部整体运营;副总裁黄敏则掌管挖掘机业务，尤其是销售工作;副总裁余亚军则负责整体营销环节，重点开拓下一个增长点—后市场板块;副总裁罗国兵继续负责海外市场的工作……
中国之外，柳工着手打造的桥头堡—波兰锐斯塔板块，由曾任职凯斯几十年的美国人戴好威担任副总裁，同时负责全球尤其是欧美市场营销工作。与此同时，戴好威亦兼任柳工欧洲董事长。
管理线条逐渐清晰后，柳工开始在业务布局进行简化。首当其冲是将天津基地的产品线和产能全部转移到更具区位和配套优势的常州;同时在柳州基地强化大型装载机、最新型平地机等高端产品的研发制造;此外柳工机械的非核心零部件业务也被剥离出股份公司，注入集团。
度过几个月的磨合期后，一切正在按照计划加速走上正轨。2015年6月15日，柳工以一场有史以来规模最大的高端新品发布会，宣告着自己对变革的掌控，对未来的企望。在东部战略的核心落点—常州基地，柳工一口气展示了8吨、12吨H系列装载机，48吨、50吨、70吨E系列挖掘机以及TC550A、TC250A5型起重机，TD40E型推土机。就在活动当天，柳工60台挖掘机亦成功交付美洲用户，登陆大洋彼岸。
2003年正式祭出国际化战略的柳工，堪称中国工程产业棱镜式的出海样本。虽然最初很长时间，柳工海外业务在企业总盘子中的占比并不大;但横向对比整个行业，“无论是海外销售额还是出口产品的类比”，柳工都显示出明显的优势。尽管全球市场出现波动，柳工的海外业务规模和增量也没有受到过多影响;而继续保持这种稳定状态，再叠加不断深化的海外布局即将释放出的加速效应，“2020年国际业务将达到柳工收入的40%。”曾光安这样预判。
如今的资优生柳工，早在国际化战略推进的最初几年，就曾被国外巨头“看中”。曾光安至今依然清晰记得，2005年年初的一天，一家全球领军的欧洲企业总裁亲自找到他，直白地表露了收购柳工的意向。但当详细接触后，这家欧洲企业主动放弃了收购。好奇者曾剖析其中原因，外国总裁只留下简单的解释：“柳工有宏大的愿景和目标，它要成为一家世界级企业，未来他会是我们的对手而不是我们的收购对象。”自此之后楚河汉界，泾渭分明—再鲜有国外企业动过收购柳工的念头。
单纯从精神层面看，柳工的拒绝很大程度上源于曾光安本身的风骨个性。他希望柳工以及中国工程机械制造商能够在产业史上“不朽”，而不是仅仅作为一个全球产业内某个地区的封疆大吏，更不愿意一直屈身于发展中市场。
有着极强好胜心，在全球推进中不太掩饰企图心的曾光安，已经让柳工成为中国工程机械领域海外表现最好的本土制造商之一。从企业内部看，柳工海外销售额占比已经接近三分之一，今后对销售额、利润贡献率无疑会更大。目前一些单元—比如装载机板块，海外市场已经表现出比本土市场更大的想象空间;而以起重机为代表的小众业务，近一年来的出口量已经超过内需。
总结经验，这源于柳工对国际化战略推进节奏的良好控制，对市场的深入理解与精准判断。
这些并非天生，而是源于大量枯燥且复杂的积累历练。从确立国际化战略至今，曾光安、罗国兵以及柳工许多高层不停奔波于世界各地市场。每到一处，曾光安都会不停收集资料，从白天走到晚上，研究当地数年来的数据，辗转于众多施工现场，同时他还会花费大量时间仔细研究国外领先企业在当地的新闻和报表。久而久之，柳工对全球市场形成了一种全面而入微的理解。
越是深入全球，曾光安越感觉：国际化是未来中国企业发展的新常态;同时这一定是一个无比漫长的过程，需要谨慎地从长计议。对于每个地区的国际化业务拓展，他都为预留了为时数年的战略缓冲期。曾光安深知：“柳工的国际化拓展效果不太可能短期内爆发，但如果爆发就是一场意想不到的惊喜。”
印度就是一个生动的例子。
在印度制造基地正式投产前，柳工进行了为期2年的可行性研究，并4次进行深入考察。直到最后一刻才将工厂选址敲定在“中央邦”。做出决定之后，接下来的工作开始提速。一年的筹备建设，2009年7月印度基地正式投产—柳工成为中国企业第一家在印度开设工厂的制造商。开幕庆典上，中央邦首席部长曾经发问曾光安为何在印度建厂;额头上点着印度传统红色印记的曾光安毫不掩饰其想法：“印度是全球范围内需求潜力和规模都非常巨大的单体市场。在印度，柳工是5吨以上装载机市场的领导者，市占率超过60%;印度前十大承包商7家是柳工的客户。未来印度会成为柳工全球发展的一大支柱。”
投产最初5年，柳工印度累计亏损1亿多人民币，其中一半是因为货币贬值。2014年，柳工印度工厂终于扭亏为盈，至今仍行走于快速发展轨道。
积累众多经验后，柳工在发达市场的欧洲，施展得更为娴熟自如。
2012年中国市场已经走入下行区间，柳工逆势投入超过3亿元人民币收购波兰HSW公司民用工程机械事业部;一年多之后，再度正式收购世界级传动系统制造商，同时也是美国GE公司核心供应商—波兰ZZN公司全部资产及技术。
曾光安认为这些收购所能激发的作用，远超外界简单解读：第一，HSW所属的波兰，在地理区位上堪称欧洲大门，对柳工直入欧洲尤其是西欧市场意义重大;第二，整个欧洲市场的需求正在变得更加多元，对“中国升级型产品”有着非常好的接受度和潜在认可;第三，波兰是欧洲地区最具成本竞争力的国家，这种优势能够被中国企业更好地激发利用。“借助这几方面形成的协同效应，柳工以HSW为基础构建的欧洲业务，会给柳工在欧美市场带来巨大的突破。”曾光安说。
在长达两年的谈判过程中，曾光安及柳工团队频频往返于中国和波兰之间，对无数细节和决定反复沟通协调。而这个过程亦使曾光安和柳工有充足的时间把后续的整合框架、策略以及行动路线思考清楚。就在协议正式签订完成后3个月，柳工波兰基地，装载机、挖掘机产品正式下线。此后随着中波两地协同作用的深度焕发，柳工波兰旗下产品成功在欧美市场登堂入室。
波兰坐标之外，柳工亦通过其他各种方式，不断强化自身在整个欧洲的存在感。法国INTERMAT展会之外，在荷兰、俄罗斯，柳工也联手当地经销商，以不同品类，契合当地用户兴奋点的设备频频亮相。
最新的一个全球性动作是，2015年3月，柳工位于南美重地—巴西的制造工厂正式投产。尽管巴西市场巨大，在世界杯和奥运会的催生下存在许多基础建设机遇，但考虑到社会、法律、人力资源等众多因素，“特别是整体而言并不比欧美国家低多少的人力成本，柳工巴西业务的拓展实际上主动放慢、放稳了步伐。”曾光安说。
十几年的南渡北归，曾光安从而立到不惑。国际化征程中的很多细节，至今仍让其心有所动。柳工出海的第一个目的地——摩洛哥，被曾光安视作国际化的福地之一。“在和当地合作伙伴一次接触时，工地上恰巧摆着两台装载机—一台是美国大品牌，一台是柳工;更巧的是，当时那台美国机器不知什么原因罢工了，而柳工的设备一直表现良好。”每每回忆这些，曾光安还是会流露出一种不可思议，“国际化拓展上，上天都在帮助柳工。”
在摩洛哥曾光安亦收获了很多感动与感悟。摩洛哥最大的工程承包商，同时也是柳工在当地的第一家代理商，其董事长与曾光安初识时就已经是80岁高龄的老者。尽管已到了应该安享晚年的时候，但这位老者依然坚持每天自己开车上下班，走路上下楼梯;老者对遥远的中国市场以及行业的“毫无保留地看好”，至今仍是一股鼓舞曾光安跋足全球的暖流。十年之后再度拜访，90多岁的老人依旧坚持十年前的生活和工作习惯，依然力挺中国，依然告诉曾光安要“坚定信念，奋然为之”。“别人对我们都那么有信心，我们自己有什么理由不相信自己，又有什么理由不去努力，不去做到最好?”曾光安说。
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