2016年是普茨迈斯特(以下简称普迈)并入三一的第五个年头。五年来，普迈业务保持了良性的经营状态，盈利能力持续上升。2016 年全年，预计销售超过7 亿欧元，在中国之外的全球市场占有率达到40%，竞争力进一步增强。
龙象共舞又一春：当「稳扎稳打」遇见「疾慢如仇」
三一驻普迈的首席联络官蒋向阳表示，在严峻的市场形势下，普迈维持了市场份额，更为重要的是，公司也通过内部的调整，进入了一个非常好的上升通道。同时，经过五年的磨合，这场跨国婚姻更加默契，正加速释放1+1>2 的化学反应。
“当稳扎稳打”遇上“疾慢如仇”
龙象共舞又一春：当「稳扎稳打」遇见「疾慢如仇」
2012 年，三一闪电并购德国混凝土机械企业普茨迈斯特， 成就一段“龙象共舞”的佳话。并购之初，三一承诺确保普迈的独立运营。五年来，三一从未派人去普迈参与日常经营，而是设置了首席联络官一职，在双方之间进行沟通与协调。
这种协调不管具体人事，也不管具体业务，主要集中在流程的协调上，确保双方能够互相理解，做好资源的整合和利用。蒋向阳在这个岗位待了四年多年， 他表示，这种方式很独特，像这样的管理模式他在德国还没有见过，但对于并购后两家公司的发展来说，却是十分关键。
作为两家企业的纽带和桥梁，蒋向阳也深刻感受到了由于文化背景迥异，双方融合的不易。一个典型的例子是，当稳扎稳打的普迈，遇上疾慢如仇的三一， 双方如何选择。
龙象共舞又一春：当「稳扎稳打」遇见「疾慢如仇」
据蒋向阳介绍，中国市场变化迅速，企业对速度的要求十分严格。很多时候，企业先选择快速进入市场， 然后在过程中不断调整内容。工作是一边做，一边构思和完善。德国企业的做法是先要有很强的计划性，然后往前走。开始会比较慢，但后面就越走越稳。
这种差异，与两个国家所处的发展阶段有很大关系。这种差异，也导致了双方对服务成本、经营思路、运营速度的要求不一样。因此，如何求同存异，是三一一开始就着力解决的问题。
当矛盾产生时，三一选择了尊重普迈的思路。但同时，也会通过策略和目标的设定，引导和影响德国人的行为。这种引导起到了很好的效果，让大家明白，无论是普迈还是德国的其他老牌企业，都需要去面对不断变化的世界信息形势，积极参与竞争态势。蒋向阳表示， 现在普迈的管理团队也意识到了这个问题，他们也通过加强管理，让员工有一种紧迫感，让他们明白一味按照以前的老思路做事，是行不通的。
这家公司被中国人经营得很好
龙象共舞又一春：当「稳扎稳打」遇见「疾慢如仇」
三一与普迈，一个是全球最大的混凝土机械制造企业，一个是中国以外全球混凝土机械第一品牌。从工业逻辑上来讲，双方合并，将创造一个全新的世界混凝土机械巨头。
尽管如此，外界却一直担心这起并购会消化不良。然而，“蛇吐象”的现象并没有出现，经过近五年的磨合，普迈开始真正融入三一这个大家庭。两者强强联合， 通过优势互补，形成了很强的协同效应，1+1>2 的化学反应加速释放。
专门从事德语系国家和亚洲国家并购交易谘询的MelchersRaffel 公司认为：“显然这家公司(普迈)被中国人经营得很好。”
英国路透社也在报道中指出，普茨迈斯特在德国的雇佣情况一直保持稳定，营收增加了将近三分之一，品牌仍完好无损，且与供应商建立的关系也丝毫未变。
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并购以来，三一与普迈一直实行双品牌战略。三一的混凝土机械产品主要面向中国市场，而普迈则继续保持其在高端市场的地位。普迈总部斯图加特，成为了三一重工在中国以外的新的全球总部。三一重工总裁向文波认为，通过普迈的全球销售渠道，三一的国际化至少要提前五年。
从产品上来说，普迈的产品相对单一。2012 年，在三一的支持下，刚完成并购的普迈，很快便收购欧洲第三大混凝土搅拌车以及特种搅拌设备生产商——IntermixGmbH 公司，进一步丰富产品线。同时，越来越多的普迈产品，如湿喷机、混凝土皮带输送机、砂浆机、工业泵等，也通过三一卖到中国。2015 年5 月，三一全面代理普迈湿喷机，为三一带来新的利润增长点。
不仅如此，普迈与三一在人员培养、技术交流、商务开发上的合作也逐步常态化。通过双方的深度融合，三一在技术和品质上更上一层楼，达到和接近德国水平。同时三一利用普迈这个德国平台，在工业4.0、智能制造等方面吸取欧洲技术， 取得了长足的进步。背靠实力雄厚的三一集团， 普迈也在未来新业务的开拓上获得了更多资金和资源支持。
与业绩的增长相比，蒋向阳认为，并购更重要的意义在于给了三一近距离观察国际领先企业的机会，这对提升自身的国际化水平是十分有价值的。另外，在协同与合作中，双方理念与文化相互碰撞影响，三一与普迈都成长得更好。通过普迈，三一更直接地进入国际大舞台。普迈也进入了一个非常好的上升通道。对于未来，他充满期待。
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