倘若不是来到生产一线，很难想象，一个齿轮的加工会有如此复杂的过程、每道工序的控制会有如此苛刻的标准。这些隐藏在发动机、变速箱等总成里的零部件，表面上看不到它们工作的身影，但却关乎着一台整车的质量、传递着一个企业的责任、蕴含着一个品牌的口碑。
用行动做好品质的“守护者”
态度决定一切，在这些“幕后英雄”工作的过程中，是什么举措赋予了它们品质的保障?是什么方式让它们实现了质量指标的提升?在中国重汽集团大同齿轮有限公司(以下简称大齿公司)，你或许能找到答案。
2016年以来，大齿公司突出“问题导向”和“业绩导向”，发扬“主动、主动、再主动”的工作作风，大力实施“精品工程”，围绕产品一致性和可靠性下足功夫，实现了质量工作的全面升级。
用行动做好品质的“守护者”
实施“精品工程”，让质量创新有了高度
走进大齿公司生产车间，“目视化”导视牌遍布每个角落，而这其中，“精品工程”字眼出现的尤其多。
何为精品?这里所谓的“精品工程”可不是广义上的称呼，而是有着量化的目标、有着详实的标准。CPK质量保障能力指数达到多少?生产过程关键项次合格率达到多少?一般项次合格率提升到多少?这些数据化的指标，都一一罗列在“精品工程”的任务清单中。
“没有目标很难去量化工作，过去的质量控制是以满足产品的工艺要求为标准，而“精品”则不是停留于合格的层面，而是要优于标准，干到最好、更好。”关于“精品工程”，大齿公司质量部部长刘岩给出了这样的描述。
在实际生产过程中，实现这些目标，需要团队的相互协作，上到公司层面，下到每个岗位，任何一个环节的疏漏，不仅影响整体指标的完成，还将直接影响到产品质量甚至公司信誉，而恰恰就是通过树立“精品”目标，将整个生产系统拉到了一盘棋局上，步步相连，环环相扣。
“最大的转变，是过去大家对于各种问题避而不谈，因为暴露设备问题会得罪设备分管人员，暴露工艺问题会得罪分管工艺的人。而“精品工程”目标的量化，将问题摆到了桌面上，大家共同监督、共同解决一个问题，效率自然会高出很多。”对于“精品工程”实施发生的巨大变化，大齿公司董事长、党委书记武正河深有感触。
自从2016年推行“精品工程”以来，大齿公司一些长期存在的历史遗留问题得到解决，员工之间相互协作的思想意识得到提高，以问题导向创新管理模式的思路得到落实，产品一致性和可靠性得到大幅提升。
推行“红线原则”，让品质防控有了底线
大齿公司在创新质量管理过程中，不仅以“精品工程”为目标，还推行了“红线原则”作为产品质量标准的“底线”，这也是架设在生产过程中的一根“高压线”，触及它带来的后果是产品的质量隐患、批量的质量问题、甚至是给用户造成的损失。因此对于各个岗位的操作者来说，容不得丝毫疏忽或懈怠。
从加工部、总成装配部等生产制造部门，到质量部、工艺部等职能管理部室，再到采购部、销售部、设备动能部……，针对不同的工作职责，“红线原则”实现了全面覆盖，红线指标甚至细化到了每个工位、每项操作。
用行动做好品质的“守护者”
以往，操作人员一味追求产量，擅自加快加工进度、刀具超量加工等问题，不易被察觉，但是对于加工的产品来讲，潜在的质量隐患却不小。“红线原则”的实施，明确了对于触碰“红线”的后果，细化了监督、考核及处罚措施，一套缜密的考核体系也随之建立、运行起来，操作人员从“被动监管”变为“主动防范”，大大提高了产品质量的保障能力。
选树标杆典型，人才管理机制有了突破
近年来，2名职工荣获全国劳动模范称号、1名职工荣获全国技术能手称号、1名职工荣获全国五一劳动奖、多名职工获得省市级五一劳动奖，在全省及全国QC竞赛中，多次荣获一等奖、二等奖……，这些荣誉，不仅代表了一个企业优秀职工队伍的素质，更成为企业培育人才机制、发挥标杆典型引领作用的一个缩影。大齿公司不断创新职工劳动竞赛和先进模范评选工作，深化工匠精神和育人机制，并将QC改善融入职工思想意识，形成了良好的企业文化氛围。
位于总成装配部南侧的一块展板，完整的展现了大齿公司的“师徒关系”，从获国家津贴的高级技师，到技师、技工，师徒归属关系层层有序，直观而又清晰。在他们看来，弘扬工匠精神不仅需要个人的努力，更要有组织的依托，企业有育人的责任，这比创造经营业绩更为重要。师带徒关系的明确，强化了基层员工的团队协作意识，消除了工作惰性，让传播优秀工匠精神、培育技术型人才形成了机制。
用行动做好品质的“守护者”
在大齿公司，选树标杆典型活动的实施，带动创新评优和奖励机制也发生了质的变革。例如劳动模范的评选，过去是由组织推荐评比，现在改为自行申报，员工自我衡量和评鉴业绩，可以更好的发挥主观能动性与工作积极性。
自荐评优模式带来积极效果的同时，同样也面临着难题：每个人都在不同的岗位忙碌，要在优中评优，如何评判奖励?奖项该赋予谁?结果怎样让参选的职工信服?为了给评优机制一杆“公平秤”，大齿公司自2016年以来增设了“每周之星”评选活动，这种全方位、多层面、持续性的激励举措不但拓宽了奖励层面、提高了员工获奖机遇，更为职工参与更高层次评优提供了参考依据，无形中推动全员不断创新、进步。
践行创新升级，全员质量意识实现转变
大齿公司在充分发挥“师徒关系”组织架构优势的基础上，大力实施创新改善和技术攻关，并以创新工作室为载体，在公司上下培育起了团结合作、敢打胜仗的工作作风。
以全国劳动模范刘奇命名的技能工作室，是创新工作室的典型代表，这里承担了部门员工培训、新品试装、技术及质量问题攻关、总成TES评审等多项职责。该组织成立五年来，实施的创新成果以及给生产带来的效益，已不能用数据来衡量。更为重要的，是以劳模的辐射效应，给全员带来的质量意识转变，以及服务创新意识的提升。
这段时间，刘奇正带领他的团队进行新型AGV物流车的创新改进工作，并利用总成装配部一个仅有几十平米的角落，反复进行着测试。
用行动做好品质的“守护者”
“车子装有电动驱动系统，当把电子芯片放置于轨道时，好比现实生产线中的每个工位，到达指定工位，车辆可以自动停止，方便工位操作。还可以实现牵引挂车。”谈到这款创新产品的运用效果，刘奇表现出了特别的自信。据悉，这款成果刚刚申请了国家专利，完全具备市场推广的潜质，而类似这样的创新案例，各个技能工作室都在推行。
持续精益管理，全员改善体制不断延伸
长期以来，大齿公司将精益管理和全员改善活动不断优化、持续深化。这其中，一大批典型改善案例的运用，给生产经营带来了实实在在的成效。
磨加工部齿座齿套热后责任师团队开展的“副轴键齿位置度工装改善”项目，起因是源自于用户驾乘体验过程中的噪音问题，按说这种并不影响机件正常运作的情况，在他们看来却容不得放过。经过层层剖析发现，原副轴铣键加工操作工序中，即便是按照工艺要求加工，双中间轴键齿角度也难免会存在偏差，他们要做的是将偏差降到最低。
用行动做好品质的“守护者”
“对于这种加工操作，我们改进装夹工装，对顶尖滑套进行配磨，确保前后V型块中心线与顶尖中心重合，这种工装结构改进后，双中间轴键齿加工精度相比之前提高了80%以上。”现场操作技师的一番专业描述，证明他们的质量改进效果，实现了预期目标。
同样是在该加工部的齿轮类热后责任师团队，一种以个人名字推广的操作法——夏康康快速换模法，成为降本增效的典型案例。不同的齿轮加工装夹操作过程中，需要更换不同的工装器具，频繁的切换工装，既会拖延生产时效，又会造成磨损，影响产品加工质量，此前的这个工序，就经常发生尺寸径向跳动超差的情况。
善于钻研的夏康康发现，抛弃原有的工装，自行用三个节圆棒制作成新器具，只需将加工齿轮进行三点固定，所生产的产品质量水平竟提高两成以上，更为关键的是，换模时间几乎减少一倍，这对于高负荷生产任务来说，既节省了时间，又节省了不同零件专用工装的费用，换来的就是效益。
持续实施产品结构调整和优化、淘汰盈利能力低的产品，加大对边际贡献率高的变速箱产品的推销力度、提高其销售比重……2016年以来，大齿公司以实际行动，使公司的整体盈利能力和产品质量水平稳步提高。2016年全年售后三包损失同比下降27.36%，单车索赔额下降31.13%;2017年一季度单车索赔额同比下降率达39.3%，销售收入同比增长超过100%，利润较去年同期增长3000余万元……。
这一个个数字，只是一个里程碑，在品质提升和管理创新的道路上，只有目标，没有终点。
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