2017年，为深化精益化管理活动的创新与实践，中国重汽特种车公司确定了2017年精益化管理工作目标和要求。要坚持以市场、用户为中心，继续推进优化调整，聚焦重点工作，落实责任，实现质量、效益提升的新成果，创造企业发展新优势。
一是聚焦打造精品车型，深化拓展营销及服务，实现精益能力的提升。围绕经典车型，开展市场调研，认真梳理和完善产品设计和工艺，尤其针对可靠性、经济性、先进性等关键指标，研究设计和工艺改进，以保证产品质量的提升，努力做到精益求精，将经典车型升级为精品车型，逐步扩大市场影响力。
二是积极推进产品开发和产品订货工作，提升企业品牌形象和核心竞争力，推动企业持续健康发展。一要进一步加强产品销售队伍建设，针对特殊客户，合理配置人员开展业务对接，尽快掌握订货流程，逐步建立一支能征善战的产品销售团队。二要真正面向市场，加强专用车底盘的开发立项工作，强化市场快速反应能力，在新产品、新领域实现新突破。
三是有序推进关键生产线智能化建设，提升制造自动化、智能化水平，促进产品实物质量提升。一要对整车总装线实施智能化改造，重点对现场作业标准数据的采集、标准化作业和实时的质量监督机制进行信息化改造，为智能生产线建设打好基础。利用“互联网+”，以信息化、数字化为支撑，建设生产线智能化实时监控系统（质量责任追溯），实现生产质量控制智能化。围绕质量控制，安排实施智能控制线和智能控制点，实现质量实施跟踪、质量信息快速处理和质量责任落实，全面实现装调质量实时追溯和可评价。二要根据集团公司制定的整车单位装配线的方案和实施时间开展工作，推进特种车公司质量可追溯系统的建设。同步推进操作者与工作内容的绑定、质量问题的绩效考评机制、电子质量档案内容的完善。
四是加强过程质量管控，建立质量责任追溯系统，全面提升产品质量水平。严格贯彻质量提升计划，落实质量月活动方案，落实质量提升措施，确保实现质量控制目标。通过建立质量责任追溯系统，实现车辆工序与操作者和检验员绑定；实现对操作者的综合评价，动态管理；实现整车过程质量信息的管控和收集；实现整车电子质量档案信息的实时收集和监控；实现质量责任落实和追溯，提升全员质量责任意识，不断提升产品质量。一要进一步完善质量问题数据库和质量管理信息化模块。二要将“质量门”含义拓展至生产线上每位操作者，即操作者利用I-Work（手机APP）进行质量签到、接收工作任务、完成任务并确认达标后点击确认，系统记录各工序作业人员信息，实现操作者与工作内容的绑定；三要在线质量门发现问题并录入，系统自动追溯到责任人，提醒责任人整改；建立问题失效模式数据库，将各环节发现的问题与各质量门进行关联，实现入库、评审、售后问题与操作者的绑定，发现问题自动追溯到操作者；四要通过质量问题信息化管控模块，将在线、调试、检测线、成检和评审各质量门数据集成到质量问题数据库，形成车辆电子质量档案，避免人工录入出错；通过从外检质量门、在线质量门、售后质量门提取数据，实现供应商质量绩效的自动评价；五要通过对操作者作业内容的记录，以及各个环节质量问题的记录和追溯，对操作者绩效进行客观评价，建立质量问题的绩效考评机制，提高员工责任心和工作积极性。
五是依托信息化管理应用，强化管理创新和管理提升，实现企业管理升级。自2012年以来，公司大力推进信息化在企业管理中的应用，自主开发了工作管理系统平台，通过计算机逻辑控制实现对各项工作的闭环管理、监督和考核，确保主题责任的落实。通过信息化实现企业管理创新和升级仍是2017年公司管理创新的重点。一要根据公司工作需求，对特种车公司营销系统进行拓展开发，在原有办公系统信息化的基础上建立营销管理系统。二要建立物流管理信息化平台，实现物流作业程序优化及供应链信息整合。
六是聚焦精品车型及总成、零部件，强化精益现场管理，提高过程质量保障能力。各直属分部实施首尾件加巡检的检查方式，根据质量门检查作业指导书要求进行检验。另外，对主要车型执行标准化作业，确保各岗位操作者以作业指导书为标准，认真执行标准化作业。各直属分部每周执行工艺纪律、作业标准自查，确保工艺执行率达到100%。
七是持续推进星级班组建设，加强基层管理人员培训工作，提高基层管理水平，做精做强基层单元。定期组织星级班组导入和提升指导培训工作。加快班组长和骨干员工由单一生产型向复合管理型人才的转型，打造优秀的基层管理者和员工队伍。创设班组培训课堂。策划好班组培训计划，向班组成员提供精益理论和知识技能的培训，使之熟练掌握QC、5W1H、A3报告等精益管理工具，以提升班组自驱动、自创新能力，掌握和应用浪费识别、质量保障、设备维保等精益方法，全面提升班组全体员工的技能素养。
八是持续开展全员精益改善，推动企业管理水平提升再上新台阶。一要继续推进精益改善激励机制的创建工作，进一步改善赋分管理机制，并于全公司范围内全面推广。公司组织各部、直属分部建立员工改善积分档案，并将员工改善积分与员工评优、晋级以及晋升相挂钩，进而建立有效的长效改善激励机制，充分调动广大职工参与全员改善、企业管理和发展运行中荐言荐策的积极性。二要依托信息化平台，强化改善资源集中整合，建立各部门、直属分部分类管理的改善提案数据库。提案人通过办公系统信息化录入，部门负责人经过初审。评审委员会每季度召开评审会，将评审信息记录关联到提案台账中，包括对方案可行性或方案改进等的意见，跨部门实施的安排；提案奖励意见；实现自动计算赋分，且赋分能够与相应的提案人关联，形成员工改善提案积分卡。改善提案积分卡按照一人一卡的原则建立，并每季度根据公司评审结果进行更新，动态管理。通过信息化的实施与完善，实现了改善提案的固化和推广，提高了企业管理水平。
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