一幢大厦巍然矗立，依靠的是坚固的基桩，大厦越是高耸，基桩越是深固。
一株大树苍翠挺拔，依靠的是茂密的根系，大树愈显生机，根系愈是丰厚。
同样原理，一辆卡车载物疾驰，离不开坚固的车桥，因为车桥，承托着一辆车子的全部载荷，肩负着让车子行走的重任。
中国重汽集团济南桥箱有限公司，作为目前国内生产重型车桥规模最大、技术水平最优、产品品种最多的企业之一，在这里，每天有近千只不同种类的车桥，被送往整车装配线，去完成它们的“负载”使命。
这些隐藏在车底的“铁家伙”，凭借着怎样的“功底”来承托几十吨的负重？依靠的是什么“武艺”应对长途跋涉、克服崎岖颠簸？带着这些问题，让我们走进桥箱公司生产现场，看看“桥箱人”是怎么做的。
从统筹架构到毫厘之间，“精”字处处唱主角
作为中国重汽集团内最早推行“精益管理”模式的单位之一，多年来，桥箱公司坚持以“精益管理”为前进动力，这个步伐从未放缓。如今，精益化管理融合改革创新的成果已经开始显现，特别是在产品质量控制方面，尝到了“甜头”。
在驱动桥生产车间，每个零部件身上的二维码，精准的记录着物料的身份信息；在产品装配过程中，一张“随机装配卡”精确的记录着操作信息；在操作员工的口袋里，人手一张“工艺卡”，详细的标示了不同产品的工艺数值；而自动拧紧机的广泛运用，则精密的记录了每颗螺栓的紧固力矩……这些措施，是精益改善带来的成果，是产品品质的有力保障，同时也是质量追溯的有力依据。
与作业过程中实现精益化相比，桥箱公司管理体系的日臻完善、管理架构的不断细化，则从另一个方面验证了“精益”无处不在。用精益化管理模式优化后的生产布局，扩增了高产能，实现了高效能；实施准时化、安定化生产管理后，将生产组织模式由“推动”变为“拉动”，生产运行状态得到精准管控，生产作业效率得到大幅提升；“阿米巴经营模式”、“职业健康安全管理”等一系列管理体系的导入，以及质量管理体系的持续改进，则让桥箱公司的管理架构更合理，生产过程更缜密。
信息化创新“软硬皆施”，搭建数字智能化平台
在桥箱公司，一套名为“JMES-桥箱智造”的系统平台已经运行多年，这套先进的管理系统，融合了资源采购、物流配送、工艺文件、生产计划、财务结算及质量管理等各类业务职能，同时将辅料、计量器具及人事管理等细分功能，也一并融合到了一起，就连生产成本核算，甚至是生产作业设备的状态数值，只需登录系统，也能一目了然。
“系统的智能化、数字化是制造行业的发展趋势，我们就是要借助系统功能，将各个职能板块相衔接，实现全过程跟踪，实现无缝化、闭环化管理”，信息技术人员这样描述他们的信息化创新工作。
实质上，桥箱公司的信息化创新，不仅仅是对生产过程的智能化控制，更有数字化运用，不断推动产品质量改进、提升。其中，完善加工设备的联网控制、对设备作业过程进行数据采集，可在质量追溯过程中发挥参考功效，而近期在差壳加工线试点推行的雷尼绍系统，则让产品自动加工过程有了“自我修复”功能。据悉，这是一套在机床内检测产品尺寸及刀具损耗的测量系统，能够快速完成对加工机件的测量，并根据测量结果更改刀具补偿值，同时对下一件工件自动修正，这一模式将极大的提高产品一致性和质量稳定性。
近年来，桥箱公司正加快“创新升级行动”步伐，并将精益思想融入到信息化管理当中，从硬件升级、软件开发双重渠道着手，实施以制造单元为核心的全过程数字化管控模式，推动企业管理由“传统精益”逐步向“数字化精益”转变。
以细针密缕造就“高品质”，以精打细算控制“低成本”
“什么事情都要算到骨头里”，这是在桥箱公司较为流行的一段话，同时也体现了他们处事的作风和态度。
据了解，这里各大零部件、总成的加工线、装配线等大大小小线体共计有80余条，涵盖2000余个品种，其中曼技术车桥就多达400余种，任何一个细小环节的跑冒滴漏，就很有可能造成不可弥补的损失。为了良好的控制有效资源，避免无端浪费，桥箱公司把视角放在了抓源头上，即抓投入产出控制，将“一针一线”用在点子上。
“制造单元数字化管控”是针对生产辅料管理而特别设计的一个模块，根据生产BOM参考，预设生产所需的辅料资源，并对领用人、领用数量、最终使用人等细节作出明确界定，确保辅料物资的来源清晰，走向明确。
“刀具管理”模块是桥箱公司精确控制成本的另一个典型例证。在机械加工行业，通常加工刀具为集中回收，进行涂层回膜，因此对每个刀具的真实使用状况，很难做到细致监管。而桥箱公司创新设计系统化管理模块，通过为每个刀具赋予唯一标识，实现更换周期跟踪和异常消耗分析。该模式自推行后，每个刀具完成多少机件加工任务、缘何导致过快损耗等数据，均可以直观显现，无形中制约了作业人员因刀具过渡使用导致的产品质量隐患，同时杜绝了因刀具未完全使用而导致的资源浪费。
控本才能降本，降本才能增效，在桥箱公司，类似上述的防控措施，不胜枚举。
创新机制，让责任体制建设成为品质提升的“源动力”
在保持过程稳定的基础上，创新提升产品质量，这不是一项简单的工作，而是需要管理体制的正确导向和长期约束。
为了将质量提升工作常态化，桥箱公司立足责任落实，将各岗位人员层层分级，夯实质量绩效体系建设工作。一方面，重点针对工程师、采购员、检验员、施工员等岗位人员进行责任划分，建立各自责任区域，明确责任归属；另一方面，建立联动考核与相互监督机制，通过层层互检互查，杜绝问题流出。
“以往的工作是干好自己的活，现在不行了，下一道工序要对上一道工序进行检查，不但要对自己的操作负责，也要对上层工序负责”，在驱动桥装配现场，一位操作员工的话语里，透出了一丝“压力”，但正是这种压力的存在，让质量问题“有备无患、防患未然”。
为使企业价值链各项活动信息更加准确，桥箱公司还创新应用“指标价值树管理模型”，并从纵向价值流维度和横向统计分析维度，将公司指标纳入指标价值树模型进行管理。目前，该模式已在企业管理中逐步发挥“效力”，并在公司运营管理机制、信息化机制及指标调整机制等方面，将“提升过程效率”和“运营管理效果”有机结合，实现了“事前预测、事中控制、事后考核”的全过程控制。
自2016年以来，桥箱公司积极面向市场，不断强化品质提升，在经营收入较2015年增加64%的情况下，月度单车索赔额下降率达20%以上，2017年1-5月份，桥箱公司共生产车桥总成22.5万根，同比增长91.11%，销售收入和利润相比去年同期增幅均超过100%，各项经营指标保持了良好的增长态势。
从“制造”变身“智造”，再走向“质造”，高可靠性已成为桥箱公司面向“新常态”的核心竞争力，而正是这种强大的竞争力，使其肩负着中国重汽的品牌形象、承载着企业的发展重任不断前行。（本文来自中国重汽）
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