宏观的经济政策，给日立建机带来什么样的影响?
如何通过“一带一路”开拓国外的市场?
如何平衡生产与环境保护?
如何提升对中国客户的服务?
日立建机中国业务的发展目标
针对这些热点问题，近期，日立建机(上海)有限公司董事总经理程晓明(以下称程总经理)接受了来自《中国经济导报》《第一财经日报》《中国工程机械杂志》《中国网》《中国经济网》《环球网》《经济观察网》等多家媒体的专访，畅谈了大型国际化工程机械企业在中国市场的发展。
日立建机(上海)有限公司董事总经理程晓明
《环球网》
记者：国家加大对基础设施的投资，“一带一路”开等宏观经济政策，对日立建机有什么样的影响?
程总经理：目前，国内从“基建”水平来讲，已经大幅度超过国外任何国家。近期政府决定继续投入基建，对于日立建机来讲，是一个很好的机会。这个“机会”不仅是“量”的问题，同时也是“质”的问题。基建”是百年大计，今后对施工效率和品质一定会有更高的要求，对基建管理肯定是要更加高度化，特别对工程流程的整体管理效果，需要提高效率和施工品质。
今后政府对基础设施投资是机会，同时“一带一路”对于日立建机来讲，今后在海外会有更多的机会。日立建机作为世界名列前茅的客户课题解决企业，有很多的技术——高品质产品、ICTIoT以及可以给客户提供机器维修和保养，能够帮助客户提高效率、保证品质。作为跨国公司、我们在全世界都有自己的兄弟公司和网点，结合“一带一路”是非常好的机会。我们公司里也成立了专门的一个部门，专人负责与“一带一路”结合项目。比方说，全世界每个地区的油品质量都不一样，我们在世界主要的地区通过石油公司，把“油品”的质量进行调查。在国内的一些施工单位去国外做项目的时候，比如非洲等地，我们的机器提前做好“油品”质量调查可以让客户更安心的使用。
《中国经济导报》
记者：日立集团在中国一直在强调“地产地销”，目前日立建机在中国产品的制造和销售有多少部件是从日美进口的，多少是国内自主在做?
程总经理：日立建机进入中国以来，一直是在致力于扩大本土化。1995年进入中国市场，就在合肥开设了工厂。目前国产化零部件比例大概有90%(按品类)，根据机型、国产化零部件的比例不太一样。这些零部件一定是经过日立建机在全球认定的基础上，按照“日立品质”要求供应商生产，我们对品质严格把关。就是说国产生产的零部件，无论是从品质或者是交货期，跟在日本或者其它国家的供应商没有任何的区别。
今后日立建机一定要进一步地加强在中国市场对于市场的营销，还有产品开发环节要进一步的投入，这是我们今后要进一步加大力度施行的。
《经济观察网》
记者：近几年，重型工程机械行业外资企业增长比国内企业要低，您觉得这个原因是由于什么?
程总经理：首先市场本身的上涨带来了增长。国内品牌在这七八年进步非常迅速。通过行业的交流感到国内企业的思维方式等也日益与世界接轨。为什么国内品牌增幅的幅度比国外品牌要高?这个主要原因是小型机的增长。去年、前年市场增量多的是小于12吨的机型。从价格来讲，国产品牌和外资品牌的价格差，机器越小、价格差就越大。当然，其它的原因也有，但是我想主要的是价格的原因。
我们对小型产品的价格做了一些适当的调整，也看到一些效果。客户对日立的小型机、大型机的评价非常好，对这个品牌非常认可，但是主要的问题是因为价格。我们的价格，多的比国产品牌大概要高30%。对于客户来讲，小型机不是特别重视生产的效率，更重视的是这台机器、买机器花的钱几年之内能回收成本。
日立建机是一个课题解决的企业，针对中国市场现在基本的市场结构性变量，我们也看到了一些客户重视的点不同。比如：机器生命周期的成果，新疆、西藏的一些客户，非常重视一个小时机器能干多少活?矿山重视一个小时，机器的成本、油耗是多少。应对这些正是我们的优势，我们正在竭力扩展这方面的业务。
《中国经济网》
记者：工程机械在一定程度上对资源消耗和环境都产生了影响，现在中国政府也对环境方面逐渐加大监管。日立建机在环保创新相关机械方面的投入是什么样的?
程总经理：各级政府对环保问题现在是越来越重视。从日立建机的产品来说，我们从2016年就把混合动力的机器导入中国市场，这个机器比一般的传统燃油品降低31%，从而减少对空气污染。另外，我想今后电动挖掘机一定是一个方向，通过客户巡访，我们也了解到目前很多地区环保要求强化，我们在在竭力推电动的挖掘机进入中国。
从日立建机来讲，我们已经做好了准备，根据政府的方针、规定的日期，我们会及时的向市场提供可以经过测试、证明完全有效的机器投入市场。从工厂来讲，我们合肥工厂在这方面下了很大的力量，投资上亿元将工厂环保做到位。对我们来讲这不仅仅是投资，同时也是社会责任的贡献，也会收到很好的回报。今后，日立会致力于环境保护，响应政府的号召，尽一个企业应该尽到的社会责任。
《中国网》
记者：除了产品的本身质量和技术以外，日立建机还有积极服务于客户的方式。日立建机怎样看待中国客户群体的价值，接下来又有怎样进一步的服务中国客户的举措?
程总经理：之前我们对中国客户的价值，基本上还是停留在已知的量的价值。日立建机在国内有效追踪的机器有十三四万台。是在单一的国家里，使用极大的数量。中国客户群体从数量上来讲非常有价值。
现在，一些客户开始对“每一天机器的使用情况，机器的状态和机器维修的管理”，更加关注。我们在寻访中碰到有些非常专业的客户，每一个班会把滤芯拆掉，然后拿回去清洗以后再装上去，非常重视每天的工况。
我们提供的“云技术管理”和微信联合在一起，可以给客户提供所需要的数据。比如：每天干了多少活，每个小时段都干了哪些事情。根据客户的需求，我们可以提供不一样的数据。客户利用数据，对每一天工程的进度有所了解。这效率不仅是“量”，更包含了“质”。目前国内的一些客户，对这方面的关注已经超过了日本客户，所以我们非常重视这方面的“客户的价值”。
在不久的将来，我们会利用日立的Lumada，通过人工智能、传感器把数据连在一起，能够帮助客户把“有可能发生的故障”检测出来。日立建机作为日立集团的一个部分，非常重视怎么通过机器的处理给客户带来具体的利益。
《中国工程机械杂志》
记者：2017年整个重工业行业呈现爆发式的增长。挖掘机、装载机，都处于将近100%的增长。整个产业格局在这一轮的增长过程当中，其实在发生变化。从行业发展和市场格局的层面上来看，日立建机和日立建机的经销商体系、服务体系等体系，未来怎么去调整?
程总经理：2017年、2018年市场会有这么爆发性的增长，重要的原因是2012年左右基建投入总量增加，一般来讲，8年-10年之间，正好是机器更新换代时间。
今后客户可能是会走两极化：一个是小型的客户，像农村建设，需要一些小型挖掘机，以价格为导向;另一方面，对于一些大的工程，客户肯定对生产效率和品质要求更加严格，会更加重视产品的生命周期成本，不仅在售价上，后期的维修，之后的二手机处置，也会更加关注。
任何一个厂家或者是经销商，如果仅仅关注于新机的销售，还是一味的以“贸易”的方式从新机市场得到利润的话，在未来几年恐怕要遇到很大的困难。对于日立建机来讲，我们的主战场有几个方面：其中之一，是如何对应一些小型机市场，根据客户经济的主张，满足客户对初期投资成本需求。同时，对于更加关注产品生命周期的客户，我们现在主要的就是和经销商共同实现商业模式的转型，从侧重于“新机销售”到侧重于“客户服务”。今后日立建机想在中国发展，怎么去生产对应市场要求的机器，怎么去把产品的生命周期一系列的服务，和经销商一起实现运营模式的转型，对于我们来讲是很重要的。
《环球网》
记者：二手机市场在今年和明年有一个好的增长预期。日立建机如何推出自己的二手机方面的细分策略?
程总经理：从产品的生命周期来讲，包括日本、美国，很多年前“二手机”只是“新机”销售的延长线。“二手机”对于我们来讲，不仅仅是一个“新机”延长线，我们着重是把“二手机”作为对客户提供课题解决方案的一个部分。“二手机”也需要一部分保障，我们会推一些带保障的、就是日立的所谓“认证机”。我们的认证机是有很严格的品质规范，有跟新机一样的基本认证保障。这个模式现在在日本已经在推，但是在国内刚开始，我想今年之内想把“二手机”作为一个产品、一个商品，作为我们对于客户提供课题解决的商品。今后会把认证机的品种根据机器的程度、根据我们做翻新的程度，对于机器进行进一步的分类，然后对客户提供更明确的价值。我们把“二手机”作为重要的一个商品部分，今后会努力去推广。
《中国经济导报》
记者：我们看到相关资料显示，日本很多技术已经取代人，把更危险、条件更艰苦的工作交给机器。您认为在中国市场上，客户对于这方面的需求是不是和发达国家是一样的?
程总经理：目前“IoT”非常实行。日本叫i-Constrution，现场的测量是用小的无人机，直接对现场三维去测量。一是三维层测量。第二、三维的数据是做了设计。就是把设计数据直接输入到机器里面做三维的施工，提升施工精度。所谓“智能施工”更重要的是怎么提高施工的效率。日本现在是日本政府的工程，要求采取智能的，就是采取i-Constrution的已经到30%。政府主导，主要是出于施工的效果和品质的考虑。人工智能从提高生产效率上来说，肯定是会对缺乏人工的地方会有帮助。在国内，如果单纯只是从节约人工来讲，恐怕不是很现实。但是怎么提高效率，变相减少对人工的依赖是我们今后的方向。
《第一财经日报》
记者：日立建机在中国市场，还有哪些数据整理、采集方面的举措?
程总经理：今后我们怎么能够把客户利益放大化?经过我们的反思，还是信息。我们收集好信息直接发回给经销商和客户，重要和不重要的信息混在一起，对于客户使用来说比较困难。在国外，我们有通过“支援中心”进行信息统计，把一些重要的故障前兆数据梳理出来，然后通过我们在后台对经销商进行具体的一些支援，对客户能够“对症下药”。这是我们今年要在中国做的事情。
我想强调一下，不仅仅是有技术，怎么去利用技术，也是非常重要的。工程和系统、人以及企业文化，一定是要连在一起。只有联系在一起，才能给客户提供到真正需要的服务，这是我们所需要做的事情。
《经济观察网》
记者：去年4月份您是刚刚加入日立建机，之前您一直在海外工作。在来到中国、正式开拓中国市场之前，您对中国市场的了解，以及在这里工作接近一年之后，对这个市场的认识有什么变化吗?
程总经理：我本人1986年出国留学，一直在海外工作。2018年真正回到国内，可以说中国市场是一个真正好的市场。中国市场的“好”并不在于“量”，而是在于发展，另一个方面就是多样化。过去二十年中国市场跨越了国外一般五六十年的历程。工程机械发展的历程从“流通”角度来讲全世界基本上一样。从直接购买到分期购买到融资租赁再到先租后售，之后是租后选购。国内市场基本上已经到了“以租代售”阶段，以租代售”也是逐渐开始要普及了。再往下一步，就是所谓的“租后选购”。然后再往后，就是租后又租。然后再往后一部分，就是租赁服务。“租赁服务”跟“租后又租”是什么意思?一台机器租给A，收回来之后再租给B，这是“租后又租”。“租赁服务”就是不止一台机器，这个现场所需要的一套设备我都租。
在美国，像“联合租赁”对客户提供一站式的服务，不仅仅是提供租赁机器，包括提供施工计划的咨询服务。提供的不仅仅是机器，包括有些材料代做。我觉得这是今后的一个发展方向向。国内现在整个工程机械的流程，是国外五六十年经历的历程，咱们一下子就穿越了。所以这个市场对于我来讲，虽然是有很多的挑战，但是非常地很让人感兴趣，我是觉得很值得去参与。
《经济观察网》
记者：在您心目中，“好的客户”应该是以什么样的经营方式，或者是与日立建机的这种比较合作和谐的运营方式?
程总经理：我是一直这么想的，“好的企业”肯定是有很多的定义在里头。比如世界名列前茅，得到客户拥戴，市场又有名声、又有战略、又有利益，这是好的企业。好的企业，背后一定是有好的市场。这个好的市场，也可能根据每家公司自己的价值怎么去定位，我想也可能不太一样。但是归根到底，还是一个好的客户。没有好的客户，不可能有好的市场。没有好的市场，也更不可能有好的企业。
“好的客户”的定义跟整个社会文化的背景可能有关系。第一、我们认为的“好的客户”，一定是我们的核心价值能够服务的客户;第二、跟我们事业的组合，我们目前关注的市场是什么，这个市场里面，我们能够提供什么东西给客户，然后通过这个取向来定义我们“好的客户”。
我来了以后也访问了很多客户，包括只用一台小型机的客户，也去了矿山。每一类的客户群体，都有“好的客户”。我们向客户提供值得信赖的课题解决方法，客户有什么问题、有什么困难，我们在一起给他提供课题解决。同时通过这个交往互动，我们发现课题解决不仅仅是我们给他提供课题解决，反过来客户也给我们的课题提供很多的解决方案。我们与客户的交往不仅仅是厂商跟客户的关系，完全是事业伙伴的关系，恐怕在某种情况下我们从客户那里受益远远大于我们对他的提供，他们对于机器的一些改良意见，机器维护的办法;包括我们看到的客户的敬业精神，对于我们来讲、对于我们的经销商来讲，我们从他们那里学到的东西，比我们提供给他们的要多得多，对于我来讲这是印象极深的。
《中国经济导报》
记者：中国的地质条件相差非常大。我不知道像这样不同的地质条件，对于中国日立建机的产品，是不是提出了跟全球不太一样的要求?另外这些地方的数据和课题反馈回来，对于整个日立建机全球的业务，有没有数据上的资料帮助?
程总经理：中国幅员辽阔，对于机器设计的要求差异也是非常大。从产品结构来讲，比如寒冷地区对于油品的要求，都有很具体的一些不同：在东北，从合肥工厂机器刚生产出来的油机器没法用。一定是往东北运之前，要把油换成寒冷地区使用的型号。我们会根据在国内外积累的经验，应用到国内。同时我国国内高海拔，包括西藏的客户，恐怕是日立现有客户是高海拔吧，通过客户给我们反馈一些建议和工程机械情况，对于我们开发高海拔产品都有很大的帮助。
《中国工程机械杂志》
记者：做为第一任有中方背景的董事总经理，您上任后，日本总部对于日立建机在中国的发展，有什么样的目标?
程总经理：日立建机销售额2017年度占日立集团总销售额的约10%，集团整体对于我们的期望非常大。2018年6月起，我发起了一个“愿景2023项目”。日立建机上海公司1998年成立，到2023年是25周年。这是一个根据企业文化情况，逐层分开，体系化的目标。从”客户、经销商、员工、行业“四个角度，听取了包括售后、应用、产品、销售、流通渠道，经销商各个层面的意见并进行综合考虑。
“愿景2023项目”包含：
1.企业使命。
2.核心价值。工程机械行业应该自己有自己的核心价值。对自己的价值没有正确认知的话，对于转型方向，我想也是无头苍蝇。所以我们把“核心价值”也重新定义了一下，同时做了“愿景”。
3.HCS愿景2023。
愿景，就是我们应该成为什么样的公司?
(1)值得客户信赖的课题解决者。
(2)满足投资者期待的利益贡献者。
(3)与经销商休戚与共的合作伙伴。
(4)值得员工奉献的企业。
(5)令人尊敬的行业创新者。
从这5点开始，我们又细分了课题，中心的课题有33个。课题包括：比如租赁，怎么把在中国的租赁事业做起来，什么样的框架，投入什么样的产品，怎么跟经销商商去合作，怎么利用社会上的一些开放式的平台等等。我们现在中期的经营计划，完全就是根据这个在做。
日立建机上海作为销售和服务公司，我们对今后五年战略自己做了一个规划。非常可喜的是，我们现在东西已经反映到总公司，日立建机集团2020年-2022年是中期经营计划中把我们在国内做的东西作为今后日立建机集团今后在中国事业发展的一个中心部分。对于我个人来讲，我是认为如果不能在中国能够持续的发展，我想对于日立建机今后在全世界都会有很大的影响。
我个人的想法，日立建机的定位，不能仅仅是一个外资的品牌，一定是作为一个外资品牌的中国经营的企业，在中国市场，我们对于我们的客户能够承担什么样的责任，我们怎么能够更好的提供客户服务，我觉得对于我们来讲是重要的。
还有一点想强调一下，我觉得企业的文化我非常重视的是什么呢?我一直在跟我们的员工在谈，对你的客户是谁要有明确的认识。日立建机上海，我们的客户实际上是我们的经销商、这是直接的客户，经销商的客户是我们终端的客户。
而且对于合肥工厂，日立建机上海也是合肥工厂的客户。如果大家都明确自己的客户的话，今后的肯定是会更加好的服务于我们终端的客户。如果大家没有这个认识的话，还是自己做自己的事，我觉得这个没法做。我在公司经常强调：1.对于客户有什么好处;2.对经销商商有什么好处;3.对于我们有什么好处。我觉得这个对于我们来讲，今后日立建机上海运营对于我们来讲原则只有这三个。如果只对任何一方有好处，就没有必要做这个事情。比较可喜的事是，我觉得这些观念现在基本上是完全渗透了。
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