去年以来，在新一轮迎接农机行业复苏的大潮中，国内企业整体上看显得风风火火，而在华农机外企则呈相对落后之势。一个突出的现象的是，两家国际巨头“不约而同”缺席2020年在青岛举办的中国国际农机展，引发行业的一片议论与唏嘘。尽管不参展可能有它的特殊考虑，但是节省费用无疑是其中的一个因素。
2020年有受疫情影响的特殊原因，在华外资企业可能存在一些人员出差方面的限制。但是，在现代通讯科技形势下，这些并不是什么主要问题。国内企业面对疫情的冲击、受到的挑战是等同的。发展形势的差异，背后体现的是企业的应对能力与风险规避能力。
要说，跨国农机外企的实力无与伦比，而且他们有上百年甚至更长的历史，早就得以建立了应对各种不利环境的相对成熟的机制。市场的升与降、好与坏，他们早就身经百战习以为常。老朱更倾向于认为，他们目前在中国市场遇到的些许困境，更多在于这些外资企业不同层级的领导阶段性的偏见与失误使然，或是前期对中国市场的决策失误所积累而引发。
中国是一个新兴的发展大国，与世界上其他区域性市场相比，有其相似性但更有其独特性。农机外企要善于利用中国农机市场的比较优势，特别是要加强本地化优势，在体制机制方面要适应中国市场特色，不能把在母国的那一套原样照搬，既要保留自己在技术研发、管理扁平化、品牌国际化方面的优势，又要利用中国供应链发达、人员成本低、基础设施发达和在用工方面的效率优势。
有个明显的现象是，国外企业在中国要特别重视提升沟通与反应效率的不足。如在产品适用性方面，中国地域广博而复杂，在别处市场已经证明好用的产品与技术在中国也可能并不够好，这就要求国外企业要跟中国国内企业一样，要及时呼应用户或经销商的心声与需求。
很多外资企业原来在中国存在的一个毛病就是反应太慢，某个技术问题，一两年过去了还得不到解决，很多时候由外方主导的研发部门很多时候还比较傲慢，产品不足还认为不是自身设计与技术偏差造成的，不愿根据本地情况进行针对性地改进。
相反，国内一些企业在这方面就做得比较好。沃得农机可以说就是这方面的代表之一。有黑龙江建三江的朋友称，沃得水稻机在当地曾经也有用户反映有缺陷，但公司马上进行改善，随即投放的新产品非常受当地用户的欢迎，因此当地沃得水稻机已经占到当地90%的市场，把过去一些市场反应慢、存在大企业病的企业牌子都挤掉了。
外资农机企业要对中国市场波动性更强、竞争层次更复杂、竞争环境更加激烈的特点有充分的认识，不能习惯于在欧美发达国家已经基本定型的市场格局。跟国外已经成形的比较稳定的已经由寡头垄断的农机发展格局相比，中国市场千变万化，洗牌无一刻不在进行。
实际上，外资在体制机制上跟中国的一些企业特别是国有企业相比是有充分优势的，来中国建立公司没有包袱。从过往的经验看，建议国外企业在中国成立独资公司，合资公司在中国存在更多的沟通问题与融合问题，独资公司有利于发挥自己的决策自主权、提升决策效率，“我的地盘我作主”。上海纽荷兰垮了，在哈尔滨的凯斯成了独资企业，迪尔天拖、迪尔佳联、道依茨常林基本变成了独资，马恒达达没了。相反，独资的久保田、洋马(江苏省农机推广站占比极少、而且后方是行政性事业单位、基本不干预)等已经在发展了二十多年。除了你自身经营管理不善，不然不会因为其他方面的经营原因而垮掉。
目前中国农业机械化正转型升级，市场的空白点还很多，套用领导的话说发展还不平衡不充分，部分领域无机可用，有机难用、无好机用的现象还比较普遍，外资企业应该发挥自己在技术、财力方面的优势，在中国不要就盯着“两北”大市场、搞同质化竞争，譬如同样的220马力拖拉机，在用户眼里迪尔、凯斯、科乐收又有多大区别、又有几个人搞得清区别呢?外资同样要关注中国用户的梯次之分，一味做高溢价的那部分，市场空间毕竟有限，不是每个用户都像黑龙江、新疆兵团用户那么财大气粗。外资在中国同样要注意市场规模与盈利、产品与市场、自身发展与社会责任之间的平衡。既获得自身的发展，又为中国农机化事业做出更大的贡献。
当然，在华农机外企前两年的低迷，对于国内农机企业绝对不能说有傲骄的资本。我们要想一想，有那么一天，是你还活着，还是他们在活着?根据有些人的统计，中国企业的平均寿命是18个月。(本文原刊于《农机市场》)
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