零售商最初抱怨中游批发商供货不及时，后来又抱怨批发商发货过多，让他们出现库存积压，所以停止订货。
批发商一方面怪罪下游零售商，先是抽风式地拼命增加订单，后来又取消订单，最后干脆不订货，搞得自己无所适从，十分被动。另一方面他们也抱怨上游制造商供应不及时，让自己失去很多销售机会，总算供上货了，又送来太多的货，不要还不行。
制造商就更生气啦！中游批发商的所作所为，让他们以为客户需求正在暴涨，为此还投资了新的生产线，可需求又突然消失了，导致所有投资打了水漂。
其实客户需求变化只是因为一场音乐会，从第2周到第9周啤酒需求发生了改变，而且之后需求一直稳定在每周8箱，直到音乐会结束又恢复到每周4箱。那么问题出在哪里呢？
信息不对称才是症结所在，让下游、中游和上游的每个角色都以为自己做出了理性判断，都认为市场需求在增长，结果缺少相互协调，导致决策错误。
1961年杰.弗里斯特Jay Forrester首先提出了牛鞭效应，是指供应链上的一种需求变异放大的现象，当信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，在形状上很像一根甩起的牛鞭，因此被称为牛鞭效应，著名供应链管理专家Hau L. Lee将其称为“需求变异加速放大原理”。
图1：供应链管理中的牛鞭效应
这说明牛鞭效应难以避免，信息越不对称，牛鞭效应就越严重，除非我们实时、准确地掌握市场信息。在大多数情况下，做到这一点十分困难，当企业发现市场需求改变时，往往已经太迟了，时间的滞后给库存计划增加了难度，特别是当企业希望避免出现缺货而失去订单、甚至失去客户时，就需要增加一定的安全库存来应对预测的误差。由于担心缺货企业常常采取一些“矫枉过正”的做法，这正是导致库存过剩的主要原因。
啤酒游戏揭示了供应链管理中的一些特点，需求的变化会导致订单和库存的震荡，从顾客需求到零售商、从批发商到制造商，需求变化和库存量被逐级放大，而且呈现出明显的滞后特征。由于信息不对称，我们采取的措施往往已经太迟。
汽车和工程机械经销商在配件方面的角色与啤酒零售商类似，配件库存计划与啤酒游戏里的情况也非常相似，由于担心配件缺货引起客户不满，出现缺货时，公司上下都会指责库存计划做得不好，赶紧增加紧急订单以满足客户需求，而且常常是缺一个，补两个，以避免下次再次发生缺货。
然而，从啤酒游戏我们可以看到，“亡羊补牢”地增加订货量常常会造成库存过剩，产品缺货或库存过剩并非某个人的错误决策，而是系统本身引起的，尤其是配件库存计划的复杂程度远远高于单一品类的啤酒，对于那些不常用的慢周转配件，其风险不仅是过剩，甚至还有呆滞和报废的风险，做好库存计划就更难了。
要想有效地限制牛鞭效应，首先必须实现信息共享，从顾客需求、零售商、批发商到制造商，打通需求信息，才可能洞察客户真实需求的变化。
啤酒游戏中，只有零售商手里掌握着顾客的真实需求数据，批发商只能根据零售商的订单来“推测”市场需求的变化，制造商也是如此，他们也只能根据批发商的订单来“预测”市场需求。
但是，零售商和批发商的订单仅仅是库存订单，并非市场的真实需求，与市场需求相比有延时、扭曲和放大。如果零售商或批发商出于担心缺货而增加库存，他们给上游企业传递的信号就是：市场需求正在增大！根据这些信息做出的市场预测偏差很大，甚至可能导致啤酒制造商新增生产线的错误决策。
因此，要控制供应链管理中的牛鞭效应，零售商必须分享顾客的需求数据，以便让制造商、批发商和零售商之间实现供应链的协同。
第二，做好市场调研非常重要，及时了解客户需求，例如：越早知道音乐会举办的信息，就能越早增加安全库存，应对市场需求的变化，洞察市场的变化，否则只能是盲人摸象，根据订单猜测市场需求，常常与实际情况偏差较大。
假设零售商提前了解到，每年春天这里都会举办8周露天音乐会，根据以往的经验，音乐会期间啤酒销量会翻倍，他们就可以提前在音乐会前增加啤酒库存量，甚至可以集中采购32箱情人啤酒（音乐会期间的增量）作为库存补充，不仅不再担心缺货问题，给批发商充足的时间备货，也许还能享受批量折扣，增加销售利润。
第三，按照三箱库存管理模型，啤酒游戏中零售商的订货周期为1周，交货周期为4周，假设需求相对稳定，安全库存为0.5周的需求量，按照每周4箱啤酒的平均需求，周转储备库存为16箱啤酒，安全库存为2箱啤酒，零售商的平均库存应维持在18箱以上，才可能避免出现缺货的情况。
显然，12箱啤酒库存不足以应对需求的变化，特别是当需求增加一倍时，如此低的库存量显然难以保证不出现缺货。除此之外，[b]缩短订货周期和交货期，都可以降低零售商的库存压力，提高对市场变化的响应速度。
7-11便利店的补货周期为1天，任何市场需求的变化都可以在第二天早晨补货时加以调整，这就让便利店对客户的需求十分敏感，随时按照客户需求做出改变，保证了客户满意度。
同时，由于每家便利店的补货周期很短，他们也不需要放过多的库存，理论上只需要存1天的正常需求量，外加一定的安全库存即可满足市场需求，这让便利店节省了大量空间和库存资金，提升了库存周转效率。
受此启发，如果我们将批发商的交货期由4周缩短为1周，零售商啤酒周转库存就可以降低很多，对市场变化的应对速度更快，更好地满足客户需求。相比啤酒游戏的结果，啤酒库存的波动减少很多，而且没有发生过缺货的情况。在音乐会举办期间，零售商的销量和库存量变化曲线如下：
图2：交货期为1周时零售商库存变化情况
上图是不了解音乐会信息情况下的运营结果。如果能够及时了解到市场变化信息（如：举办音乐会消息），就可以提前准备库存，及时增加或减少进货量，库存量还可以进一步降低，缺货风险也会更小。
制造商和供应商通过缩短补货周期，就能降低经销商的库存压力，提升库存周转率，同时增加现货满足率。
库存计划就是用科学的方式来确定需求量，不仅满足客户的需求，同时符合投资政策的经济性。
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