文章首先简要介绍了公司情况及其后疫情回暖2021财年的财务表现；其次，中心论述卡特应对环境的做法，其中第二章从业务与渠道的扩张两个角度入手分析其拓展历程，第三章重点关注智能时代卡特对数字化、自动化、电动化等新技术的应用与布局；最后从其产品战略、渠道战略、成本控制战略三个角度出发，深入分析公司扩张背后的战略支撑。
本文通过论述卡特彼勒的成功故事，分析卡特发展壮大和持续增长的历程，以及其扩张背后的战略指导思想，愿为其他企业发展扩张带来启示。
1 工程机械海外巨头，战略扩张称霸全球
1.1 公司简介：工程机械巨头卡特彼勒
卡特彼勒公司 （CAT） 是采矿和建筑设备、工业燃气轮机以及柴油和天然气发动机制造领域的全球领导者。卡特彼勒成立于1925年，总部位于伊利诺伊州迪尔菲尔德，1929年在纽约证券交易所上市。卡特彼勒主要通过三个产品部门运营。其中包括资源行业，建筑行业以及能源与运输。卡特彼勒还通过其金融产品部门提供融资和相关服务。卡特彼勒的机器因其在重型商业活动中的效率而在全球范围内广受欢迎。在2021财年，作为全球最大的机械制造商之一，该公司的年销售额为510亿美元。全球化为公司的重要战略。卡特彼勒在20多个国家拥有设施，向180多个国家销售产品，并在各大洲都有设备，多年来年销售额的一半以上在美国以外。2019年，卡特彼勒拥有177 家 Cat 代理商，以21个品牌将销售300多种产品销往全球各个角落。
多元化业务布局，四大板块主导
卡特彼勒主要通过三个产品领域开展业务：建筑行业，资源行业以及能源和运输，并通过 Cat Financial 为产品提供融资，Cat Financial 是一家拥有超过 350 亿美元资产的专属金融公司。其中，建筑业主要设计、制造和销售在基础设施、林业和建筑应用中使用的工程机械， 资源业主要生产和销售用于采矿、采石场、废物和材料处理应用的工程机械，同时为客户的车队管理系统开发和销售技术产品；能源和运输业主要制造和销售往复式发动机、涡轮机、柴油电 力机车以及发电、工业、石油和天然气以及运输应用的相关零件；金融部门主要提供融资和相关服务。
A. 建筑业：工程机械领域全覆盖
工程机械领域全覆盖。建筑行业部门主要负责支持客户在基础设施、林业和建筑施工中使用机械。该细分市场的大部分机器销售来自重型和一般建筑、租赁、采石场和骨料市场以及采矿业。产品线上，机械设备基本包括各类装载机、挖掘机、推土机、拖拉机、平地机等工程机械所有产品类别，在广度、长度和深度上均具有全球优势。
B. 资源业：全面产品及服务组合
全面产品及服务提供商。资源产业部门主要负责支持客户在采矿、重型建筑、采石场和骨料中使用机械。卡特彼勒提供广泛的产品范围和服务，为客户提供全面的解决方案。卡特彼勒为世界各地的地表和地下采矿作业开发和制造高生产率设备，并为Cat机器和发动机提供传动系统、液压系统、电子设备和软件。设备用于提取和运输铜、铁矿石、煤炭、油砂、骨料、黄金和其他矿物和矿石。除了设备，资源行业还开发和销售技术产品和服务，为客户提供车队管理系统、设备管理分析和自动机器功能。
C. 能源和运输业：领先发动机供应商
能源和运输部门支持石油和天然气、发电、船舶、铁路和工业应用领域的客户，包括Cat®机器。产品和服务组合包括往复式发动机、发电机组、燃气轮机和涡轮相关服务、Caterpillar发动机和部件的再制造以及为其他公司提供的再制造服务，柴油电力机车和其他铁路相关产品和服务，以及北美公路职业卡车的产品支持。
发动机核心技术贡献盈利。发动机核心技术，使得卡特掌握了产品研发的主动权，且其极大提高了产品附加值，由于技术壁垒和复制难度较高，发动机业务的盈利能力强大，对公司整体营业利润的贡献率甚至逐渐超过了50%。从上世纪70 年代开始， 发动机业务营收占比维持在 1/3，成为卡特彼勒最重要的业务板块之一，2021年卡特动力系统收入占比达 35%。
D. 金融等服务：构筑完整业务价值链
融资计划支持产品销售。金融产品部门的业务主要下属的卡特彼勒融资服务公司和卡特彼勒保险事业群为代理商和客户提供融资、保险等服务。Cat Financial是卡特彼勒公司的全资金融子公司，为世界各地的客户和经销商提供卡特彼勒产品的零售和批发融资，并为在大多数情况下包含卡特彼勒产品的车辆、发电设施和船舶提供融资。零售融资主要包括分期付款销售合同和其他设备相关贷款、营运资金贷款、融资租赁和经营租赁。卡特彼勒经销商的批发融资主要包括库存和租赁车队融资。Cat Financial提供的各种融资计划旨在支持Caterpillar产品的销售，并为Cat Financial创造融资收入。Cat Financial的大部分业务在北美开展，在拉丁美洲、亚太地区、欧洲、非洲和中东设有更多办事处和子公司。
完整业务价值链提高增长潜力。除了金融方面的服务，卡特彼勒重视业务模式的调整和完善，为客户提供涵盖了产品、零配件、技术和服务的完整业务价值链，包括全新产品、零配件、再制造服务、物流服务、融资租赁服务、保险服务等。这套完整的业务价值链能够更加满足客户需求，提升客户价值，减少销售收入的对周期的敏感性。
1.2 财务状况：营收净利回升，海外占比提升
净利润与营业收入回升。2020年扣非归母净利润为28.98亿美元，同比下降50.80%；2021年扣非归母净利润为64.89亿美元，同比增长116.44%。卡特彼勒2016-2020年的营收呈倒挂趋势，2018年营收触顶后回落，年复合增长率为0.47%。2020年营收为417亿美元，同比下降22.40%。2020年，最终用户需求的降低和经销商库存的变化导致销售额下降,其中建筑业最终用户需求主要受北美建筑活动减弱的推动。2021年全年销售和收入为510亿美元，较2020年417亿美元增长了22%。该增长反映出终端用户对设备和服务需求量的增加，以及代理商库存变化带来的影响。卡特彼勒分为四个主要的业务部门为工程机械、能源和运输业、资源业和金融。2020年工程机械、能源和运输业、资源业和金融产品四大板块营收占比分别约 40%、35%、18%和7%。
2021年全年，企业营业现金流为72亿美元。在该年度，公司回购了27亿美元卡特彼勒普通股，并支付了23亿美元的分红。截止2021年底，企业流动性强劲充裕，并持有现金余额93亿美元。卡特彼勒公司董事长兼首席执行官安博骏表示：“我为卡特彼勒全球团队在充满挑战和变化的运营环境中所展现出的持久韧性感到自豪。我们调整后的营业利润率，以及机械、能源和交通板块的自由现金流，与我们2019年投资者大会确立的长期目标一致。在持续的供应链紧张中，卡特彼勒团队努力满足客户需求，同时继续执行以长期盈利性增长为目标的企业战略。”随着未来联邦政府基础设施法案价值1.2万亿美元，我们可以预期，在未来5年内，卡特彼勒将受益匪浅。
净利率回升。2021年卡特彼勒的毛利率为30.3%，维持稳定水平。2016-2020年卡特彼勒净利率波动较大。2020年卡特彼勒净利率为7.2%，同比下降4.1%，2021年卡特彼勒净利率为12.7%，同比增长76.4%。
保证研发费用。卡特彼勒2016-2020年研发费用较大，2020年为92亿元，同比增速持续下降。2021年卡特彼勒的研发费用率保持在3.3%。
海外占比上升。2016-2021年卡特彼勒海外营收来自欧洲、中东、非洲、拉丁美洲以及亚太地区，占比维持在50%以上，并仍呈上升趋势。2021年卡特彼勒海外营收占比56.86%，创近6年新高。
1.3 发展历史：技术创新支持时代需求
1900-1930：美国工业化成熟，开创蒸汽机时代
卡特彼勒联合创始人霍尔特和贝斯特不断创新，开创大型蒸汽机时代，履带式拖拉机兴起。19世纪80年代，美国农业发展推动了机械化耕作的需求，1890年，霍尔特发明了第一台蒸汽拖拉机。1904年，霍尔特用一对履带替换了霍尔特蒸汽拖拉机的后轮，以帮助农民处理软土，提升了拖拉机的牵引力性能，并在1906年推出了汽油动力的履带式拖拉机。霍尔特在1914年发明的Holt 75 履带式拖拉机成功应用于一战，对军用物资运输做出巨大贡献。1925年，霍尔特制造公司和贝斯特拖拉机公司合并成立Caterpillar拖拉机公司。
1930-1940：美国经济大萧条，卡特彼勒引发柴油机革命
美国经济大萧条，降成本提效率成为用户需求，卡特彼勒推出首台柴油发动机，引发柴油机革命。1929年，美国爆发历史上最严重的经济危机，固定资产投资骤减，由1929 的 187 亿美元减至 1933 年 62 亿美元。经济日益萧条，拖拉机产业需求转换为降低成本与提高效率。卡特彼勒加大研发投入，从1927年开始研发，于1931年推出首台柴油拖拉机，该新产品提高了生产率，减少了一半耗油量，引发了柴油机革命。该款柴油拖拉机拉动了公司销售额，助力卡特彼勒成为成为世界上最大的柴油发电机生产厂商之一。
1950-1980：二战后基建需求旺盛，发动机成为核心技术
二战后基建需求旺盛。第二次世界大战之后，艾森豪威尔政府建设“洲际和国际公路系统”项目，大量公路工程动土，工程机械需求快速增长，基建投资大规模扩张，1950-1980年，基建投资占GDP比重大约在4%左右，且基建投资的复合增速达到了 8.29%，均在历史上占比较高。
卡特彼勒通过自主研发、并购等方式，领先发展发动机核心技术的竞争优势。1969年，卡特彼勒实施3400系列发动机计划，进行研究，1981年公司收购燃气轮机制造商索拉透平，弥补了在涡轮增压发动机技术方面的短板。发动机业务发展成为三大支柱业务之一，占公司收入1/3，拉动公司高速发展，收入同比增速超过11%。
1980-2000:房地产驱动，液压挖掘成核心产品，卡特追赶小松布局液压
美国基建热潮进入尾声，房地产迅速发展。1980年起，美国基建需求逐渐饱和，基建投资占GDP比例从2.72%下降到2000年的2.38%。而同期房地产投资增长迅速，资金流入房地产行业，房地产投资从1970年不到5千万美元大幅增长到2000年的超过5亿美元，1980~2000 年的复合增长率约为 8%，而 1975 年之前的 25 年内仅为 4.78%。
液压技术成为核心技术，进入挖掘机时代。相较房地产建设兴起前的传统砖混结构房屋，钢筋混泥土技术的成熟使得建筑物向高层化发展，需要深挖地基，支持多维工作的挖掘机逐渐代替推土机，成为该时代核心产品。同时，随着液压技术在工程机械领域的大范围应用，液压传动替代机械传动成为挖掘机的主要传动装置。
小松抢先引入液压技术，卡特追赶布局液压领域。小松在1963年与比塞洛斯公司签订液压挖掘机技术合同，在1968年开始生产液压挖掘机，通过合作研发、买断技术等方式掌握了液压技术，领先卡特彼勒。20世纪80年代，小松向美国出口大量液压挖掘机，重创了卡特彼勒的美国市场，使得卡特彼勒在1982-1985年连续亏损四年，1985 年亏损 4.28 亿美元。卡特彼勒在1972年推出第一款液压挖掘机CAT-225，但液压系统主要从外部购买，且液压技术发展滞后。为追赶小松液压技术，卡特彼勒于1987年与三菱重工合作，成立新卡特彼勒三菱。卡特彼勒讲明石自主液压技术纳入旗下，于1987年推出液压挖掘机E系列，并与1992年推出300系列液压挖掘机。通过不断研发追赶，卡特彼勒在1993年重新开始盈利，公司营收稳定增长，1998年销售收入超过200亿美元。
2000-至今：工程机械需求多元化，物联网大数据实现制造业服务化
工程机械需求多元化。随着美国城市化进程接近尾声，基础建设及房地产的投资虽保持增长，但是同比增速呈现下降趋势。运行维护成为主要需求。随着人力成本上升，机器代替人力实现价值驱动，并且工程机械应用领域不断拓展，工程机械需求不断大幅增长，高成长性削弱了周期性。2019年工程机械需求前五的行业分别是建筑业、租赁业、采矿业、制造业和交通仓储业，分别占比48.35%、28.99%、6.15%、4.21%和3.19%。
智能时代制造业数字化转型。21世纪进入智能时代，制造业也开始进行数字化转型，工业物联网、大数据与自控技术等技术实现制造业服务化。卡特彼勒从上世纪 90 年代中期开始进行数字化转型，直到今天一直仍在持续。卡特彼勒的数字化战略是“以客户为中心（Customer Centric）”，它的数字化愿景是“从数字获取洞察，由洞察驱动行动”。利用数字化，卡特彼勒实现精细化管理，并与经销商和客户的协同工作方式，为客户提供更多有价值的服务。
2 产品渠道齐扩张，灵活应对环境
2.1 业务扩展历程
2.1.1 工程机械产品线扩展，聚焦液压挖掘机发展
持续扩展工程机械产品线，产品线全覆盖。作为世界巨头，1950-1980年的推土机与装载机时代，卡特彼勒一直走在行业前列，于1941年推出推土机，1952年推出履带式装载机。同时，在进入工程机械领域后不断拓展产品范围，依次进入吊管机、集材机、压实机、铺路设备等市场;并凭借先进的产品设计在每一类领域都占据了行业主导地位。
建立挖掘机技术优势，聚焦液压挖掘机发展。1980年后的液压挖掘机时代，行业对于机械的作业要求越发多样化，由最初的推土、压实路面等工作，向表土剥离、挖掘、装载一体化发展，世界巨头均聚焦于挖掘机的发展。卡特彼勒在完成对小松的液压技术追赶后，通过收购、合资等方式积极拓宽液压核心零部件业务，如液压锤、液压油缸等，并建立起挖掘机领域的技术优势。
2.1.2 进军矿业领域，能源转型提供良机
大型收购扩张矿业新领域，称霸矿用设备。卡特彼勒于20世纪60年代进入矿用设备领域，主要集中于和自身传统业务相近的挖掘和搬运领域，如矿用卡车、装载机等。进入 21 世纪后，大宗的超级繁荣周期推动卡特彼勒通过收购的形式快速扩展产品线，实现矿业等新领域的扩张。2011 年，卡特彼勒以 86 亿美元的价格全资收购采矿设备制造商Bucyrus International比塞洛斯，弥补了自己在矿山设备领域的空白，实现了在采矿领域的全覆盖，包括拉铲、电铲、液压铲、钻机、地下采掘设备在内的全系列采矿设备，使客户在露天和井下矿用设备领域享受一站式服务。目前卡特彼勒在北美市场的矿用设备行业市场占有率超过了 50%。2011年的收购Bucyrus是一个大胆的赌注，Oberhelman称这笔交易是"一场宏观经济游戏"，他认为大宗商品的需求会持续高涨。然而油价下跌和全球经济下滑侵蚀了对大宗商品的需求，随着大宗商品周期的崩溃，2016年这个赌注让他失去了工作。虽然收购时机糟糕，但这场最大的收购使卡特彼勒脱离对重型建筑设备的依赖，采矿业进一步丰富其业务布局，多元化的业务结构使公司具有更高灵活性。另一方面，当大宗商品最终飙升时，卡特彼勒将受益良多。
近期能源转型提供采矿业良机，使卡特彼勒和其矿业经销商有了机会。基于能源转型所需的时间，能源转型将在相当一段时间内推动对许多大宗商品的强劲需求。卡特彼勒在采矿业拥有领先的产品和服务组合将使卡特彼勒将受益良多。
2.1.3 进军资源市场，核心技术保证产品力
重视动力系统核心技术，产品附加值高。卡特是全球最大柴油发动机制造商。作为工程机械设备核心部件，发动机为核心技术。卡特掌握了产品研发的主动权，极大提高了产品附加值，由于技术壁垒和复制难度较高，且发动机业务的盈利能力强大，对公司整体营业利润的贡献率甚至逐渐超过了50%，多年来发动机业务营收占比维持在 1/3。
自研与收购相结合，布局上游动力系统。前期，公司自主研发发动机及核心零部件，卡特彼勒从1931年推出第一款自主研发的发动机，到1953年成立独立的发动机销售部门，积累了大量核心技术，在20年间成为主要的发动机生产商。1980s液压时代，受到小松液压技术的冲击，卡特比勒开始不断收购零部件及发动机厂商，1981 年公司全资收购索拉透平，发动机业务的参与面大大扩展，公司的发动机销售额突破 20 亿美元大关。此后的30年，公司先后收购Solar Turbines、Menominee和MaK Motoren，改善自己在发动机方面的技术，目前已形成船舶、工业、发电及油气四大板块。
数字化成果助力服务战略。卡特彼勒在能源和交通领域一直非常关注服务战略。公司在太阳能和铁路领域有很多完善的服务内容，并正在努力增加其他服务。对良好服务而言，数字是一个巨大的推动因素，卡特彼勒从上世纪 90 年代中期开始进行数字化转型，并持续投资，至今已有一百万台连接的机器和引擎，一百万个连接资产，使得经销商处于良好状态，以支持终端客户。卡特彼勒拥有PIC计划，这是一个零件库存协作计划，允许公司查看经销商网络中的零件，然后使用人工智能向他们推荐他们应该拥有的零件。
2.2 渠道扩张历程
2.2.1 全球供销网络开拓
拥有全球供销网络，海外业务表现亮眼。卡特彼勒的制造、销售、物流、维修、研发和相关机构以及代理商分布于全球 500 多个地点，为全世界 180 多个国家/地区的客户提供超过 300 种产品。全球拥有17个营销中心，107个制造中心，86个物流中心，7个研发中心。从 2007 年开始，卡特彼勒的海外业务收入占比始终保持在 50%以上。2019 年卡特彼勒销售收入 48%来自于北美，52%以上来自于美国境外，其中亚太地区、欧洲非洲和中东地区、拉丁美洲地区的占比分别为22%、21%和 9%。
全球化扩张路径及策略：卡特彼勒的全球化扩张路径可以分为三个阶段：本土-发达国家-发展中国家。策略上由近及远，先易后难，沿着全球化扩张路径，卡特彼勒使用了建立本土生产基地、海外销售办事处、合资公司、海外生产基地等方式。
1925-1950s:着力于本土市场，在美国各地兴建工厂。从卡特彼勒成立开始，它立足本土市场，在全国范围内建立生产基地，不断扩大产能。举例来说，1946年将东皮奥里亚厂扩大产能50%，1947年投产兴建柴油发动机厂并新建新工厂。
1950-1980s:继续开拓本土市场，扩张发达国家市场，建立海外子公司与合资公司。随着全球各地对工程机械的需求逐渐增加，和马歇尔计划提供的政策背书，卡特彼勒开始进入欧洲和部分亚洲市场，在发达国家建立销售和生产中心，卡特彼勒的国际业务版图不断扩大。1950 年，卡特彼勒在英国成立了第一家海外子公司，1954 年，卡特彼勒在巴西和澳大利亚分别成立新工厂。1956 年，卡特彼勒在英国建造 2 座工厂，在北美洲、加拿大也建立了几家新厂和分公司。1963年，卡特彼勒倍三菱重工在日本成立了第一家合资企业，追赶小松的液压技术。
1980至今：继续开拓本土及发达国家市场，进军发展中国家市场，全球市场网络铺设。当发达国家的工业化与城镇化红利享受殆尽时，此时发展中国家经济增长，基建投资和城镇化刺激了大量的设备需求，卡特彼勒开始进军发展中国家市场，先后在中国、俄罗斯、越南、巴西等开展业务。通过与发展中国家当地资本合作，利用收购兼并加快市场扩张。1978年，在中国北京建立了第一家办事处，1994年在越南指定了第一家分销商，1996年与波兰一家公司建立了合资企业，2005年收购了山工机械有限公司40%的股份。
2.2.2 重视中国市场
关注中国市场，视中国为亚太地区枢纽。卡特彼勒将中国作为公司服务更广泛的亚太地区的巨大枢纽，其他国家包括印度尼西亚，印度，日本，新加坡和韩国等国家。亚太地区占卡特彼勒总收入的近四分之一，因而中国是卡特彼勒最关注的市场之一。上世纪70 年代，卡特彼勒首次向中国出口38台铺管机，并在北京成立了销售办公室，80 年代向中国签署一系列转让技术协议，90 年代在国企改制和地方政府招商引资的背景下， 1996年，在中国建立了第一家分公司，卡特彼勒投资建厂，并发展独家代理商加快进军中国的步伐。至今，卡特彼勒已在中国设立了 16 家制造工厂、3 个研发中心、2 个物流和零部件中心，拥有员工 11,000 多名。
中国独家代理商。在中国市场，卡特彼勒共授权了4 代理商在中国大陆地区代理销售产品，分别是利星行机械、华北利星行机械(北京)、信昌机器、易初明通。其中，华北利星行机械 (北京)的代理区域原本为威斯特覆盖，而2017年利星行机械收购威斯特，威斯特成为利星行机械全资子公司。上述代理商均是先在其他国家和地区与卡特彼勒有过多年合作关系，随后与卡特彼勒一起进入开拓中国市场。
推出Cat GX 新型经典挖掘机，为中国客户带来更多优势：
较低成本实现可靠性能的GX产品线。相较于关注每小时的生产率的成熟市场，中国市场价格竞争激烈，客户更重视每小时成本。为了抓住这些客户，卡特彼勒扩大产品策略，推出GX产品线该产品线允许我们从第一成本角度降低设备成本，降低了产品价格。"与我们广受欢迎的GC型号相比，我们的新GX系列具有更低的油耗，更低的维护成本和更低的初始购买价格，"卡特彼勒中型挖掘机系列全球总监Giacomo Bottone说。"此外，性能和可靠性与竞争制造商的任何类似配置的型号一样强大。
2.2.3 关注印度市场
印度为卡特彼勒另一重视的新兴市场。1926 年 3 月，伦敦的 Fitton Smith & Co.， Ltd. 成为第一家出口到印度的 Caterpillar 经销商。到 20 世纪 30 年代初，卡特彼勒出口经销商 William Jacks & Co. 在孟买首次销售设备。从1971年建立在泰米尔纳德邦的Tiruvallur工厂开始，如今，卡特彼勒在印度已经发展了6个最先进的制造工厂，2个研发中心，5个子公司。Gmmco Cat为覆盖印度南部，西部和中部的经销商，而Gainwell Cat则在印度北部，东部和东北部开展业务。卡特彼勒及其代理商在印度共雇用了 11，000 多名员工。2017年卡特彼勒宣布将在印度投资2.1亿美元，因为它预计该国的道路建设和基础设施开发项目将在未来保持强劲。卡特彼勒表示，将在该国开设一家新工厂，该工厂将生产发动机，并增加现有的重型卡车制造设施。这个新工厂将增加卡特彼勒在印度的三个制造工厂，一个研发中心和一个物流服务中心的数量。
3 智能时代应对新挑战，实现ACE
智能时代卡特关注ACE，自动化数字化电动化。从工程机械的发展阶段来看，工程机械现在处于智能时代，物联网、大数据及自控技术的升级将持续为行业赋能，制造企业朝着数字化发展，工程机械产品朝着智能化、电动化方向发展。如今，卡特彼勒关注的是在业内称为ACE的东西——Autonomy, Connectivity and Electrification，即自动化、互联互通和电气化。
3.1 数字化系统全价值链连接，提供高价值服务
数字化系统实现全价值链连接，数据洞察提供高价值服务。卡特彼勒从上世纪 90 年代中期开始进行数字化转型，直到今天一直仍在持续。卡特彼勒使用数字技术推动服务增长战略。卡特彼勒的数字化战略是“以客户为中心（Customer Centric）”，它的数字化愿景是“从数字获取洞察，由洞察驱动行动”。参考SAP中国区副总裁、首席数字官彭俊松博士的文章《卡特彼勒数字化转型案例及其对工业互联网的启示》，下面对卡特的数字化系统进行阐述。卡特彼勒制定了一项有重点的长期数字化战略，其基础是建立一个通用的技术平台和数据架构来连接其所有设备，以及一系列旨在使其产品更智能、帮助客户提高生产率和安全性的应用程序。卡特彼勒以客户的成功为最终目的出发，研究提高设备的可用性与利用率，例如研究人工智能、机器学习来推动预测性维护。基于连通设备与AI，卡特彼勒引导经销商向客户提供服务或部件。
遵循其数字化战略，卡特彼勒建立了CAT Connect(卡特智能)系统与数字化业务经营系统。
A: CAT Connect：为客户提供一系列有价值服务的应用程序
经过数据采集洞察后为客户提供有价值的服务。遵循以客户为中心的战略，卡特彼勒首先建立了CAT Connect(卡特智能)系统。CAT Connect通过在出厂设备上安装传感器，采集设备数据，通过物联网技术，将数据从分散的设备采集并集中到一个地点之后，获得大量的洞察，再智能地运用各种技术与服务来监控、管理和加强设备的运行状况，从而为客户提供更多有价值的服务，例如对设备故障进行预测分析等，这些服务帮助客户提高生产效率、降低成本。到2016年，该公司已经连接了约40万件资产，每一台新机器都从装配线上下线，准备连接到云端，并将运营生产率的数据反馈给所有者、经销商和卡特彼勒。仅仅两年后，连接到该公司云服务的Cat机器数量就上升到了70万台。如今的新机器装载了一系列云传感器，这些传感器可以为客户提供关于从卡车到无人机的每一件设备的健康和生产力的有价值的数据，通过一个易于使用的平台和相关应用程序，使资产和车队管理变得简单。
服务一：预测性维护。对客户、经销商和公司来说，预测性维护是一个重要的好处。数字传感器——就像一个智能发动机油帽，当需要更多的液体时，会向运营商发出警报——现在会向三方发送持续的数据流，准确地发出信号，告知设备何时需要服务或部件何时需要更换。因此,客户可以获得最佳的昂贵的资本资产,经销商可以远程解决一系列设备问题而不是发送一个技术员工作网站,和卡特彼勒可以生成一个稳定的收入增加销售零部件和维修的周期性业务。
服务二：管理使用设备。CAT Connect系统也可帮助客户提高设备管理水平，它可以连接和管理其他厂家的工程机械设备，用一个屏幕来管理它们的使用情况。卡特彼勒通过自己的硬件，使用了其他设备厂家的API，加上自己的Telematics技术，在一年之内，实现了客户的目标，将设备的整体使用率提高了15%。卡特彼勒将这些服务包含在了移动App中，建立了卡特彼勒、经销商和客户的协同工作方式。并且，针对不同的行业，这套移动App对应不同的解决方案。卡特彼勒开发了10个行业方案，以便更加贴切不同行业客户的需求。卡特彼勒将CAT Connect这套服务推广到155个国家。
B: 数字化业务经营系统：快速连接并精准管理价值链各业务单元
数字化业务经营系统，快速连接并精准管理价值链各业务单元。数字化技术帮助卡特彼勒建设了一个成熟的数字化业务经营系统，该系统帮助卡特彼勒对整个价值链上的各个业务要素和业务单元进行快速连接和精准管理。并且，作为一个平台，数字化业务经营系统可以连接在上游的供应链，还是在企业的工厂，或是下游的渠道和客户等多重角色，实时地对整个价值链进行监控和管理。通过更为精细化的管理方式，使得企业的盈利能力不会因为外部市场环境的变化而波动。2016年，建筑机械行业处于行业低谷，卡特彼勒的毛利率和营业利率保持稳定，并没有随着销量的下滑而有任何变化。
数字化业务经营系统的组成：卡特彼勒数字化业务经营系统遵循“神经+骨骼和肌肉+大脑”理念。该系统将基于OT的应用打造的神经系统、基于IT的系统打造的骨骼和肌肉，以及基于数字化行情室打造的大脑，完美地结合在了一起。通过OT系统从设备层的数据采集，再到数据分析，是“从数据到洞察”的过程；这些洞察与IT系统中不同时间跨度和周期的生产计划对应，打通了“从洞察到行动”的闭环。
a: 连接——OT系统：利用物联网技术，连接所有的产品和设备。连接从上游供应网络的每一个成员，到制造工厂的每一台机器，再到每一个经销商，以及每一个客户和每一台销售出去的设备。卡特彼勒实时工厂的OT系统，采用了大量的SAP Leonardo应用，包括：SAP车辆洞察VI（Vehicle Insight），SAP制造集成与智能MII（Manufacturing Integration & Intelligence），SAP整体设备效率OEE（Overall Equipment Effectiveness），SAP关键零件跟踪CPT（Critical Parts Tracker），SAP预测性维护与服务PdMS（Predictive Maintenance & Service）等。这些系统通过采集物流车辆、工厂设备等数据，通过一系列的统计算法，挖掘出数据规律，得出提高生产效率、降低生产成本、提高运营与管理水平的洞察。
b:应用——IT系统：利用支撑大数据的商业应用系统（SAP），吸纳来自OT系统的数据，推动上下游的业务流程的运转。卡特彼勒为全球化生产制造企业，其IT系统的核心，是其全球化的生产计划与调度体系。卡特彼勒按照计划覆盖的时间周期长短，将其生产计划体系分为四个层面的内容，它们分别是：全球生产网络流程GPNP（Global Production Network Process，5到10年内的制造网络规划），高层产品项目EPP（Executive Product Program，3年的制造能力管理），销售与运营计划S&OP（Sales & Operation Planning，18个月的市场需求管理），模型混合计划MMP（Mode Mixed Planning，周到数月的生产排序管理）。卡特彼勒利用整套IT系统，可实现从长期的制造网络规划一直到排序的生产定单的执行。
c: 数字化行情室：拥有集产品数据、设备数据和业务数据（包括客户数据在内）于一体的数据库，可进行数据分析，获得洞察。
整体数字化生态系统，连接公司、工厂、代理商、客户。对于外部的代理商与客户，数字化行情室从“数字化客户”采集导入客户的数据；对于内部的采购、制造及交付等活动，数字化行情室从“数字化供应网络” 导入供应网络的数据，两者共同构建了连接公司、工厂、代理商、客户的数字化生态系统。
3.2 自动发力采矿领域，转向电力驱动
采矿自动化，自主业务扩展。卡特比勒将自动化应用至采矿领域的不同产品，并将其引入建筑业领域。卡特彼勒近年来一直在加速其自主业务的拓展，自动驾驶实现更大的利用率，尤其是在装载和倾倒区域。在采矿业，卡特比勒有自动卡车、推土机、钻机和地下装载机、运水车。2020年3月，在拉斯维加斯举办的ConExpo展会上，卡特比勒展示了一个操作员坐在拉斯维加斯，半自动操作在世界不同地区三台机器，即客户可以从远程位置以半自主的方式操作多台机器的能力。对于客户来说，熟练工人仍然是一个问题，而自动运输系统有助于解决这一问题，因为不需要那么多偏远地区的操作员。
自主卡车多样性增加，转向电力驱动——在地下领域，自动驾驶已经在铲车上建立了良好的基础，现在正从AD45开始扩展到卡车。自主卡车类型的多样性正在迅速增加，最初是由793F主导，现在从785到797都可以自动驾驶，QB2和Quellaveco是一个很好的例子，因为这些都是794F AC车队，且这些最近的自动驾驶车队主要是电力驱动，而不是机械驱动。如今的卡特彼勒卡车拥有强大的计算能力，随着边缘计算和更多的车载计算能力，卡车变得更有能力自己做决定，因为它们获得了更多的人工智能，比如自己识别障碍，并采取规避行动，而不是停下来等待指令。总的来说，那些与更广泛的矿山作业相关的决策仍然是在办公室里完成的，而有关卡车附近和周围环境的更快决策则是在车上完成的。霍金斯表示，自动化卡车未来的趋势是越来越多的车载处理，卡特彼勒正在进行很多工作，以更好地利用人工智能和机器学习，以增加机器能够做出的决策范围。另一方面要减少对无线网络强度和GPS定位的依赖程度，能够使用其他不太依赖基础设施的技术。
自动化液压挖掘机研发项目——在地面领域，卡特彼勒资源产业履带产品总经理Greg Hepler在MINExpo上证实，公司有一个下一代大型液压挖掘机研发项目，包括远程操作和自动驾驶，原型机已经在亚利桑那州的蒂娜加山试验场运行了一段时间。其研发的工作重点是了解如何实现铲子的自动化，自研的同时，卡特还收购了一些IP。
合作零排放自主采矿。卡特彼勒宣布与全球最大的金矿开采公司纽蒙特公司（Newmont Corporation）结成战略联盟，以提供完全互联、自动化、零碳排放的开采系统。纽蒙特公司总裁兼首席执行官汤姆·帕尔默（Tom Palmer）表示，该战略联盟将通过快速开发和实施全面的全电动自主采矿系统，从根本上改变采矿业，以实现零排放采矿，从而应对气候变化。
开发首款电池电动零排放地下卡车。根据协议，纽蒙特计划提供1亿美元的初步投资，因为两家公司为纽蒙特的Cripple Creek和Victor（CC&V）矿以及澳大利亚的Tanami矿的地表和地下采矿基础设施以及运输车队设定了初步的自动化和电气化目标。Newmont计划在2023年之前在CC&V上引入多达16辆车的自动运输车队，过渡到运输车队电气化，并实施Cat先进的电气化和基础设施系统，并在2026年交付测试车队。卡特彼勒将开发其首款电池电动零排放地下卡车，到2026年在Tanami矿场部署。此次部署包括一支由多达 10 辆电池电动地下运输卡车组成的车队，由 Caterpillar 先进的电气化和基础设施系统提供支持。
3.3 多方面布局新能源领域，提供电力解决方案
顺应低碳发展趋势，布局新能源领域。为适应新时代低碳模式发展需求，卡特彼勒把可持续发展作为继续前行的新动力，与多家大型客户和企业已计划开展前瞻性的低碳合作项目，提供面向未来的动力解决方案。卡特彼勒董事长兼首席执行官安博骏在谈到2030目标时表示，至2030年底，卡特彼勒100%的新产品将比上一代产品更具可持续性。在销售成果上，2020年卡特彼勒417亿美元中的30%销售收入来自于较之前更具可持续效益的产品、服务和解决方案。
以客户需求为第一，寻求多样解决方案。对一些客户来说，零排放是目标，对另一些人来说，需求则是燃烧更少的燃料或增加功率密度。客户不会为了实现这些目标而牺牲质量、可靠性或耐久性。因此，卡特的电气化战略以客户需求为起点和终点，不追求的单一的解决方案，而是一种通用的方法，为应用匹配合适的产品。针对新的动力解决方案，卡特彼勒通过减少产品排放与提升能源效率，布局更高可持续性的新产品，同时发展氢燃料供电系统，为客户提供电力解决方案。在减少产品排放与提升能源效率方面，卡特彼勒将对新产品、新技术和新服务不断投入，包括研发更高效的动力源、更灵活的燃料使用方法、可代替现有动力源的新动力源或混合动力形式动力源等。
纯电动产品——研发可持续性新产品：
纯电动产品具有单一或多个非发动机电源，最适合于以消除排放为关键的环境：地下、室内、城市地区和一些农业部门。卡特的许多电动绳铲、牵引绳和油气压缩产品早就完全电动化了。2017年，卡特推出了一款概念验证型R1300地下装载机，采用电池-电力传动系统，目前正推动下一代电池驱动的R1700采矿装载机的开发。2021年9月，卡特彼勒还宣布与力拓（RIO）合作开发用于采矿目的的零排放自动运输卡车。同样，在2021年11月，卡特彼勒宣布与纽蒙特公司（NEM）合作，到2026年建造其首辆电池供电的地下卡车。
混合电动产品——提升能源效率：
混合电动产品连接发动机到发电机，交流驱动电机或其他电力来源，适合以使用更少燃料为优先目标的领域。卡特的D7E推土机于2009年首次投入使用，采用了柴油-电力混合动力系统，燃油效率提高了30%，在过去十年里为客户节省了数百万升燃油。产品组合中的其他柴油电力产品的例子包括794 AC和795F AC电力驱动卡车和电动机车。
混合能源动力产品：
混合能源动力产品的发动机连接许多其他的动力来源——电池、系绳或电缆驱动的电力系统、液压蓄能器、高速飞轮——可以减少排放并提高效率。卡特的船用混合动力推进系统在工作模式下提供全柴油-机械动力，然后在要求较低的应用中切换到更高效的柴油-电力操作。混合能源解决方案通过发电机组、太阳能和储能建筑单元的组合，为偏远地区的固定地点提供可再生电力。
下面列举了一些卡特彼勒具体的电动化产品：
d6xe推土机，世界第一款高驱动电动推土机，将燃油效率提高35%；
988K XE轮式装载机，采用开关磁阻技术的高效电力驱动系统；
300.9D VPS迷你挖掘机，当连接到远程动力单元时，可实现零排放；
906紧凑型轮式装载机，一种概念车，采用锂离子电池驱动的全电动传动系统。
电力解决方案：
1) 100%氢燃料发电机组：自2021年9月以来，卡特彼勒已提供按订单设计的氢动力发电机用于商业用途。其中之一是太阳能涡轮机，它可以使用100%的氢燃料来获取清洁能源。2021年第四季度，卡特彼勒将开始提供专门配置为100%使用氢气作为燃料的CAT G3516H燃气发电机组。CAT G3516H发电机组最初在北美和欧洲作为示范机组，将于2022年底交付，额定功率为1250kW，适用于50或60Hz连续、主要和负载管理应用。在2021年9月，雪佛龙美国公司也和卡特彼勒宣布合作，在运输及静止动力应用方面共同开发氢示范项目，包括主要动力。双方将研究氢作为铁路和船舶传统燃料的替代燃料的可行性和性能。该公司补充说："将CarbonPoint Solutions的专利技术与卡特彼勒石油和天然气解决方案相结合，使我们能够进一步减少温室气体排放，同时帮助我们的客户实现其气候相关目标。
2) 混合动力发电机组：卡特彼勒也将开始推出商用CAT CG132B、CG170B、G3500H、具有快速响应的G3500和CG260气体发电机组，这些发电机组配置为能够在掺入高达25%氢气的天然气上连续运行，能够满足北美和欧洲的主要和负载管理应用。
3) 氢燃料供电系统：卡特彼勒与微软公司和巴拉德电力系统公司合作，研发一种包含大型氢燃料电池的电力系统，为微软数据中心提供可靠和可持续的备用电力。在这个项目中，卡特彼勒负责提供整体系统集成、电力电子和控制系统，巴拉德提供先进的氢燃料电池模块。该氢燃料电池系统将服务于多兆瓦数据中心，其拥有1.5 MW的备用电力输送和控制系统，该系统将满足或超过目前柴油发动机系统的预期。
4 卡特战略三大支柱：服务、扩展产品和卓越运营
4.1 产品战略
卡特彼勒公司的使命宣言结合了四项使命，"为客户提供最佳价值，发展有利可图的业务，发展和奖励员工，鼓励社会责任"。该使命宣言为产品与业务战略和决策提供了信息。
4.1.1 发展可持续盈利的多元业务
产品及业务的多元化能带来新的商机、稳定收益波动，并降低风险。与任何公司一样，卡特彼勒也受到经济周期的影响，而经济周期通常是由世界事件引发的。对于卡特彼勒来说，卡特彼勒一直致力于产品市场的多元化。从紧凑型履带式装载机到容量为 400 吨的矿用卡车，卡特彼勒在重型设备行业的无数细分市场中展开竞争。作为对这一广泛范围的补充，卡特彼勒通过 Cat Connect 和 Minestar 提供了一系列技术解决方案，包括车队管理系统、设备管理分析和自主机器功能。卡特彼勒的四大业务结构提供了一定的稳定性，当一个领域循环下降时（如过去几年的资源业），另一个区域循环向上（能源和运输）。目前，在采矿业复苏和/或油价反弹之前，卡特彼勒正面临逆风。
发展可持续盈利的业务，O&E模型调整资源分配。在发展盈利性好的业务时，公司必须继续创造利润。在业务多元化的同时，卡特彼勒一直尽力避免其产品线出现巨大变动，任何新产品或服务不仅需要保证盈利，还需与公司的经营活动紧密相关并能够其现有业务。卡特彼勒的盈利性增长企业战略意味着投资于最具创造价值潜力的领域，为了实现这一点，该公司使用运营与执行（O&E）模型。它帮助确定公司业务的各个领域是否正在创造或消费价值。然后，公司会实施战略，以提高公司在盈利业务中的竞争地位，并将资源分配给具有最佳未来增长潜力的领域。
通过自主研发和外部收购推动产品布局进程。除横向的产品线拓展外，卡特彼勒还积极通过收购方式进行跨领域拓展，收购对象必须满足三个标准:1)被收购对象必须与卡特彼勒现有核心业务相关，具备业务协同性;2)被收购对象具备帮助卡特提升市场份额的能力;3)被收购对象必须具备迅速盈利可能，卡特一般设置了税前 17% 的最低资本回报率标准。其中最大的一笔收购是2011年以86亿美元收购生产大型采矿设备的Bucyrus International，使卡特彼勒脱离对重型建筑设备的依赖，采矿业进一步丰富其业务布局。
4.1.2 以客户为中心：发展生命周期价值产品，注重服务战略
宗旨：为客户提供最佳价值。该公司致力成为为客户提供机器，发动机和支持服务的最佳价值的领导者，致力于建设世界基础设施以及开发和运输其资源。在为客户提供价值的过程中，卡特彼勒必须提供高质量的产品和服务。该公司在使命宣言中遵循这一点，因为其产品以高耐用性和高质量而闻名。
策略一：扩展具有生命周期价值的产品。卡特彼勒在2017年推出了一项新战略，致力于该战略的三大支柱：服务、扩展产品和卓越运营。其中，扩展的产品都是关于新产品，而不仅仅是传统意义上的产品。卡特彼勒非常关注高端客户，一直以生产效率最高、质量最高的设备而闻名，但有时没有合适的产品来服务所谓的生命周期价值客户。卡特彼勒与其经销商有时需要打折优质产品，以吸引那些具有生命周期价值的客户。针对细分市场研发差异化产品。世界各地客户对工程机械的需求性质各不相同。发展中经济体的客户在做出投资决策时通常会优先考虑购买价格，而发达经济体的客户通常会权衡生产率和其他性能标准，这些标准有助于在机器的使用寿命内降低拥有和运营成本。为了满足发展中经济体的客户期望，卡特彼勒开发了针对这些市场客户的差异化产品，包括SEM品牌机器。现在，卡特彼勒有一个具有生命周期价值的产品线，它的质量仍然很高，但可能没有那么高的生产效率，它允许公司在不打折优质产品的情况下抓住这些客户。卡特彼勒最近在中国推出了GX的新产品线，这提高了在中国的竞争力，比我们以前的车型低15%的油耗，25%的维护成本，提高了燃油效率，即生产率和更低的价格点。卡特彼勒正在做的事情之一就是学习如何更快地推出产品，为了变得更加灵活。
策略二：注重服务战略。服务作为卡特彼勒战略的另一个关键要素，是公司在首次销售后为客户服务的一切。对于采矿设备，由于这些机器具有较长的使用寿命和复杂的服务协议，因此引入了转换成本。此外，人才库有限，可以为难以运输且几乎没有竞争对手的大型设备提供服务。这导致 Cat 代理商与设备所有者之间建立了紧密的关系。Caterpillar 所服务的许多行业都对停机时间高度敏感，因此强大的服务和零件交付至关重要。卡特彼勒制定了一个雄心勃勃的大胆目标，即在2016年至2026年期间将服务收入从140亿美元增加到280亿美元。卡特彼勒在能源和交通领域一直非常关注服务战略，其在太阳能和铁路领域有很多完善的服务内容，卡特彼勒正在努力增加这些服务，以实现公司的平衡。卡特彼勒宣布收购Weir的油气业务(现在是SPM Oil & Gas)，扩大了全球业务，为油气客户提供更广泛的油井服务产品和超过50个服务中心。
数字化能力驱动服务战略发展。卡特彼勒的数字化解决方案Cat Connect 和 Minestar 越来越能够向客户展示经济利益。它们的功能包括远程发动机诊断、防撞甚至自动推土等功能。随着时间的推移，我们相信，随着 Cat 技术解决方案变得越来越普遍，转换成本将会增加将会削弱在某些领域可能增加的竞争威胁。同时，卡特彼勒有所谓的PIC计划，这是一个零件库存协作计划，允许查看经销商网络中的零件，然后使用人工智能向经销商推荐他们应该拥有的零件。结合卡特彼勒的数字化现状，一百万台连接的机器和引擎，一百万个连接的数字资产，让公司能够确保经销商处于良好状态，以支持终端客户。卡特彼勒持续投资公司的数字能力。卡特彼勒从公司外部引进了一位新的数字主管，组建了一个全新的团队，投资于人工智能。
4.1.3 持续研发创新，保证强产品力
持续研发投资于创新，保证强产品力。创新是为组织提供竞争优势的最有效策略之一。创新使公司能够每年推出新产品，这些产品是对市场上现有产品的改进，此外，创新还催生了服务于所有细分市场的广泛产品的开发。卡特彼勒认识到，经历能源转型的过程中，需要继续投资。20年该公司20亿美元的年度研发预算证明了其致力于提供创新和高品质产品的决心。卡特彼勒们现在在印度有一个大型的设计中心，能够在开发新产品时提高效率。
4.1.4 低水平总拥有成本，增强产品优势
卡特彼勒强调最低的总拥有成本，低成本增强产品优势。卡特彼勒专注于提供最低的总拥有成本，因此它可以为客户提供的强大服务是竞争实力的源泉。总拥有成本包括设备可靠性、快速访问大型零件分配网络、良好的燃油经济性，甚至是最高效的人体工程学设计，以提高操作员的性能。根据计算，总拥有成本是中等尺寸设备的初始成本的3-4倍，包括燃料，日常维护，操作员劳动力和维修。对于使用寿命极长、更大、更昂贵的设备，这个比率可能会高得多。例如，卡特彼勒最大的第一辆矿用卡车797于1999年在加拿大油砂中投入使用，并在使用130，000小时后仍在运行。在这种情况下，购买价格将低于总拥有成本的十分之一。卡特彼勒从设计到制造，总拥有成本都经过彻底工程设计。这就是卡特彼勒拥有超过 20，000 项专利的原因之一。仅在2017年，它就获得了595项专利，在当年美国专利商标局授予专利最多的公司名单中排名第69位。
4.2 渠道端战略
4.2.1 重要竞争优势：强大又坚实的全球代理商网络
卡特彼勒最重要的竞争优势在于其根基坚实的全球代理商网络。代理商是卡特彼勒的战略及策略合作伙伴。除了美国军用和某些特定产品外，卡特彼勒很少直接向最终用户销售产品，而是由公司的代理商将所有产品销售给客户。代理商是制造商与客户之间的桥梁，除了作为销售渠道，它也为客户提供售前及全生命周期售后服务，包括机型选择、操作培训、配件仓储配送服务、设备租赁和融资、零配件和维修售后服务等。受益于卡特彼勒代理商网络的全球化布局，各项配件种类齐全，全球发配便利，维修、更换零部件等服务都有相应保证。为应对客户碎片化需求对卡特代理商管理的挑战，卡特建立了完善的信息系统，帮助代理商能够快速、标准化的针对客户需求，大大增加了卡特的客户黏性，增强了服务质量。
卡特彼勒的一大优势是其代理商网络的广度。卡特彼勒的代理商遍布全球各地。2019年卡特彼勒拥有177家代理商，遍布全球193个国家,一些历史最悠久的经销商都是国际性的，例如在突尼斯、黎巴嫩和南非拥有 80 多年的经销商。强大并稳固的全球代理商网络助力卡特彼勒的全球发展，在客户所在地建立生产、分销和代理商设施，如此一来，公司就可以专注于资源投入、劳动力以及运输物流规划。其代理商体系具有如下特点:
卡特彼勒大多数代理商规模巨大且资本雄厚。根据卡特彼勒年报，卡特彼勒代理商的资本净值从1990年的约40亿美元飙升到2016年的227亿美元，其中包括少量公开上市的代理商：芬宁国际、特洛蒙德、 巴罗以及森那美等。芬宁国际公司是卡特彼勒全球最大的代理商， 总部位于加拿大，提供超过 85 年的服务，拥有超过 13,000 名员工。其业务足迹遍及加拿大、南美洲、英国和爱尔兰，该公司代理卡特彼勒公司设备和发动机的销售、租赁和融资业务，并为客户提供售后支持。2000年至2018 年，芬宁国际成长了 3 倍以上，收入达到了 69.9 亿加元。对于新进入者或现有竞争对手来说，很难复制卡特彼勒代理商的规模和覆盖范围。
与代理商的合作模式：长久合作，互利共赢，共担风险，保障代理商的利益。卡特彼勒与代理商之间关系稳固，代理商与卡特彼勒的平均合作实现超 40 年。卡特彼勒许多代理商都是由家族拥有并经营，并延续了好几代人，其业务通常由其业务精湛且高度忠诚的第三代或第四代的家族成员经营。卡特彼勒的代理商对于卡特彼勒有强烈的、近乎坚不可摧的忠诚信念。忠诚信念源于他们的相互信任与互利共赢。这套代理商体系建立在制造商与代理商之间相互尊重、诚实守信的基础上。诚实、正直、尊重以及追求双赢，始终是双方合作关系的核心。两者相互依存，卡特彼勒高度依赖其代理商进行产品的宣传、销售、售后服务，建立和维护卡特彼勒的品牌声誉并反映一线情况，使卡特彼勒从代理商得到大量有关产品设计、耐用性、定价策略、金融市场状况及竞争对手动向的关键反馈；同时，代理商需要卡特彼勒提供产品、零配件及技术，在经济不景气时，某些代理商也需要卡特彼勒的财务支持。这套信任是历经几代人培养起来的，如果竞争对手效仿卡特彼勒的代理商网络，即使不用数十年，也可能需要花费多年的时间，去组建一定规模的代理商队伍，确定其市场地位，并培育双方之间的信任关系。
重视维护代理商的利益是卡特彼勒的重要原则。一方面，在经济景气时，卡特依然严格执行分销机制，即使自身的利润会因此受损。经济不景气时， 卡特不仅不会放弃代理商，甚至愿意降低利润来维持代理商的生存和盈利能力。此外，公司在经济不景气时为部分代理商提供对其有利的库存、付款和信贷条款，以确保特们能够生存发展。出名的一个案例是，20 世纪 80 年代，卡特遭遇经济危机和小松的快速崛起双重打击，公司选择“降存、减产、重组、优化”，甚至不得已大批裁员，但其从未选择牺牲代理商的利益，甚至提供优惠政策确保代理商的生存。在最艰难的 1982-1984 年间，卡特彼勒几乎每天亏损 100 万美元，期间共承担 9.53 亿美元的亏损。
4.2.2 数字化体系助力供应链管理
数字化资产支持经销商库存管理协作，减少惠索普效应。卡特彼勒在2012年至2016年期间的低迷加剧的原因之一是经销商库存过多，这使得低迷变得更加严重，持续时间超过了需要的时间。因此，卡特彼勒正在与其经销商密切合作，部署一些工具，试图减少引起库存积压的惠普索效应。过去几年中，卡特彼勒引入了一种新的S&OP流程，这使得卡特彼勒能够更好地响应客户需求的变化，并允许经销商更好地管理库存，以支持客户需求。此外，卡特彼勒与经销商合作PIC计划，即零件库存协作，卡特彼勒可以在经销商内部了解他们的零件库存，并帮助他们优化库存。结合卡特彼勒的数字化现状，一百万台连接的机器和引擎，一百万个连接的数字资产，让公司能够确保经销商处于良好状态，以支持终端客户。
4.3 贯彻精益理念，成本控制卓越运营
三大支柱的卓越运营是指安全、质量、精益，以及具有竞争力和灵活性的成本结构。盈利增长需要坚实的运营基础，卡特彼勒一直在寻找改善运营的方法，以降低结构成本，从而变得更加精益。
4.3.1 精益生产进行成本控制，数字体系助力智能生产
六西格玛与精益生产：
六西格玛是一项专注产品质量，致力于消除产品瑕疵的技术。通过推动六西格玛，公司建立协同合作的工作团队来识别并执行各项改进措施以提升产品质量，消除产品瑕疵。
精益生产是指以消除浪费为目标的一整套生产系统及流程。精益生产要求企业以尽可能低廉的成本、更高的质量甚至在最短的交付期内，在客户需要的时间，生产出客户所需的产品。具体来说，精益生产系统要求最大限度降低各部门造成的浪费，例如禁止采购部门从“关系户”购进高价或低质产品；减少生产部门对原材料的浪费；确保包含工人招聘、生产材料处理、加工和包装在内的整个制造现场像时钟一样精确运转。
六西格玛质量标准与精益生产理念,帮助卡特提升利润与产品质量。2000年，卡特彼勒董事长巴顿提出公司要在达到300亿美元年营收，并实现整体成本下降10%的目标，这意味着每年节省10亿美元的成本。即时，公司大力推广六西格玛标准，以提升产品质量，与精益生产理念，以降低成本，提升公司盈利能力。受益于标准的迅速推行与实施，卡特彼勒实现了净收入的跨越式增长，公司的销售收入于 2004 年达到 303.1 亿美元，提前一年完成“300 亿”目标。同时，六西格玛和精益生产帮助卡特彼勒实现了利润和产品质量的提升，公司在削减成本及经营管理费用方面的努力取得了显著的成果，公司净利率水平从 2001 年的 3.9%提升到 2006 年的 8.5%。
建立卡特彼勒CPS生产系统，支持精益理念实施。卡特彼勒生产系统 （“Continuous Product Improvement”，CPS） 的建立是为了监控制造产品的质量、满足既定的成本目标、留住员工和减少浪费。基于TPS框架，CPS还融合了Poka Yoke，拉动生产，持续改进等概念。重要的是，CPS不仅在工厂中实施，而且在产品设计和开发，供应链管理和采购阶段也实施。CPS的整合使公司取得了前所未有的成果。在2004年至2008年期间，卡特彼勒利用了经济繁荣，销售额和收入超过510亿美元，大大提前超过了2010年500亿美元的目标。即使在2009-2010年的低迷时期，在卡特彼勒生产系统的持续实施的帮助下，公司实现了其目标。2010 年，公司收入比 2009 年增长了 31%，收入为 425.9 亿美元，而 2010 年的每股利润为 4.15 美元，而 2009 年为 1.43 美元。精益穿越卡特彼勒。基于6 Sigma和卡特彼勒生产体系(CPS)的坚实基础，卡特彼勒致力于在所有的业务功能领域部署精益方法。卡特彼勒正在将精益在制造领域取得的成功扩展到业务的其他领域，包括产品开发和交易工作。
数字化体系助力智能生产，数字化业务系统实现卡特彼勒实时工厂。由于精益生产系统需实现产品在生产线的平稳运输，确保产品能在客户需要的时间送达，实现这些强大的信息系统和财务系统来精 确记录生产流程中的每一个步骤。公司为此构建了业界首屈一指的 IT 信息系统，为公司的物流系统、供应链体系、产品库存、财务系统、车间生产活动、客户服务提供支持。卡特彼勒利用物联网、大数据等技术，建立了由OT、IT系统组成的一套数字化业务管理系统，这套系统连接了公司、工厂、代理商、客户的数据，帮助卡特彼勒运用实时工厂进行精益生产。对于外部的代理商与客户，数字化行情室从“数字化客户”采集导入客户的数据；对于内部的采购、制造及交付等活动，数字化行情室从“数字化供应网络” 导入供应网络的数据，两者共同构建了连接公司、工厂、代理商、客户的数字化生态系统。在卡特彼勒的实时工厂中，以规划并实现模型混合计划MMP为例，通过某OT系统——SAP的制造执行ME（Manufacturing Execution）系统，进行数据采集，再根据不同产品的生产定单进行信息配置与传达，指导工人进行对应操作或指挥设备自动执行操作，实现模型混合计划MMP。通过这套系统，工厂极大提高了生产线的自动化率，有效实现了无纸化生产信息管理，并大大降低了产品不合格的风险。
案例——维多利亚工厂的精益工作：
需要提高流程效率并减少多余库存。在德克萨斯州维多利亚州，数以千计的大型液压挖掘机，包括 336、349 和 352，每年都会从制造工厂中推出。根据这种数量水平，努力实现更高的卓越运营已经转化为这一主要产品设施的成本和生产力的提高。建造挖掘机是一个复杂的过程。为了简化主装配过程，维多利亚州在小型子装配线上组装主要结构。例如，挖掘机的前部有两个连接到机器核心的大型结构：斗杆和动臂。2019年初，维多利亚州有两条子装配线，一条用于装配吊杆，另一条用于组装棍棒。两班倒的员工在每条生产线上日以继夜地工作，进行子装配操作并存储足够的组件和在制品库存，以充分供应一班制的主装配线，而这需要大量的占地面积。在生产高峰期，吊杆和粘杆线上有大量的加工中库存。随着该工厂开始达到创纪录的高产量，很明显，需要提高流程效率，以允许零件更快地流动，减少多余的库存和存储空间。
应用精益原则优化流程，提高生产力降低成本。维多利亚团队成员接受了精益原则的培训，然后通过实施持续改进的想法，简化工作并消除浪费。供应链和物流团队共同努力，将零件组织成套件，并将它们呈现给生产线，以便装配商能够轻松获得所需的一切。制造工程和运营团队合作重新设计了斗杆和动臂装配流程，以优化零件流程，并为所有装配人员提供有关新程序的安全培训和指导。在不到六个月的时间里，维多利亚州取得了积极的成果。通过应用精益原则，该工厂能够将两条独立的动臂和斗杆装配线整合到一条生产线中，并以更少、更短的班次组装更多的动臂和斗杆。凭借更可靠的循环时间，它们减少了缓冲，释放了占地面积，并提高了客户的机器可用性。由于这些和其他改进，维多利亚州是2019年卡特彼勒在北美地区资本收费设施之后产生营业利润最多的公司之一。
4.3.2 灵活性成本结构，应对行业低周期
持续寻找降低结构性成本的方法。在整个业务周期中保持具有竞争力和灵活性的成本结构至关重要，卡特彼勒用以下方式持续尝试调整成本结构，以降低结构性成本。
精简供应与分销网络，逐步缩小工厂规模。自监督2012年导致创纪录销售的扩张以来，Oberhelman一直在应对发动机，巨型卡车和铲子需求的放缓。他重组了采矿和能源部门，至2016年，卡特彼勒关闭了超过三十家工厂，并消除了超过16，000个工作岗位，期间费用减少了15亿美元。这项长达数年的精简公司供应和分销网络的举措取得了成果，因为自2013年以来，其毛利率每年都在攀升，即使收入下滑。同时，卡特彼勒逐步缩小工厂规模。小型工厂能够减少地方和区域经济对公司的影响。卡特运营多家小型工厂且其中某些工厂有业务重叠，公司即不必过于担心当地劳工状况、天气状况或是生产材料供应链短缺等情况。并且，当公司决定对某一特定产品限产或停产，甚至永久退出某一市场时，如果工厂规模较小且生产的产品及提供的服务范围较小，那么这项决策将会更容易实现。
启用印度研发中心，部分研发工作转移至低成本国家。在过去的几年里，为了降低结构性成本，卡特彼勒从外包一些以前在内部以相对高成本完成的金融活动，到外包那些使用合作伙伴的活动，开始在低成本国家做更多的工程，如现在正在印度进行的活动，使用印度研发中心。
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