事实果真如此吗？如果多数人的做法一定正确，为什么世界上只有少数人取得成功？成功人士与大多数人的认知不同，他们很多人心里都有一个“魔鬼代言人”，不断地反问、挑战大多数人的假设和常识，从而发现认知误区，颠覆固有观念。
在客户服务中，也有八个认知误区被很多企业所忽视，误导企业做出错误的决策。
1
客户服务对企业的价值不高
产品才更重要，服务能赚什么钱？难怪服务被很多企业免费送给用户。国外优秀代理商超过60%的营业额和80%的利润都来自服务和配件，可认知误区让很多中国企业错失后市场发展机遇。
多数企业只是盯着新客户，重金投入市场营销，可后市场吸收率却低得可怜，遇到市场波动时就失去了“救命的稻草”。
重新定义：服务对客户忠诚度、回头率、口碑和钱包份额的影响很大，服务的价值被严重低估。
2
企业自以为了解客户需求，其实未必
企业高管每天都陷入各种文山会海中，几乎没有时间与客户交流，客户投诉也被隔绝在第一线，不让管理层知晓，以免受到批评。
市场部在分析客户需求时有多少符合实际？又有多少在误导管理层？
重新定义：管理层需要保持与客户的直接联系，获得客户需求的真实洞察。不了解客户需求，又该如何满足这些需求？
3
企业缺少量身定制的客户解决方案
管理层都喜欢谈论服务，服务及时性、配件现货率和24小时修复率等，企业试图用一种解决方案满足所有客户的需求。其实，不同的客户需求不同，大客户对服务及时性要求更高，零售客户对价格更敏感，一种解决方案怎么可能适用于所有客户？
企业以为速度越快，质量越高，客户就越喜欢。可保养工作可以预先计划，不像排除故障对及时性要求那么高。
重新定义：切忌用一种解决方案去满足所有客户需求，或用一把尺子衡量所有服务工作。
4
有些客户能够接受企业的“糟糕服务”
有些产品利润率不高，客户对价格更敏感，对服务却没那么苛求，因为很容易在社会上找到维修人员和替代配件。有些修理并不紧急，可以跟客户预约时间晚几天再做，可企业仍然推行2小时到位，24小时修复率等服务指标，这只会增加服务成本。
有些客户订购了保养设备的滤芯、机油和润滑脂，他们并不需要第二天就收到这些物品，未来几周哪天安排保养客户都可以接受。更快捷的物流常常意味着更高的成本，片面追求速度，反而会降低企业的竞争力。
重新定义：不少企业提供过度服务，造成服务成本过高，反而将一些客户拒之门外。
5
多数企业的服务过程缺少可视化
企业看不到维修服务的进展情况，查不到配件运到哪里，说不出哪天可以到货，甚至不知道仓库的配件现货率，这让改善服务管理变得一筹莫展。
没有测量，企业就无法管理；没有管理，企业就无法控制；没有控制，企业就无法改善，数字化转型恰恰可以帮助企业改变现状。
重新定义：企业为什么需要数字化转型？通过数据直观地看到服务过程，从而找到需要改进的方向。
6
客户对服务不满时，并不一定投诉
研究结果显示：如果客户对企业的服务感到满意，会告诉大约8个人，如果不满意，他们会告诉22个人。但是，客户未必会主动找企业投诉，更多的人选择不再与这家企业做生意。
客户投诉并非坏事，能帮助企业改进产品质量，提升服务水准。有些企业的绩效指标却是客户零投诉，为了实现这一不切实际的目标，员工会尝试屏蔽反馈信息，切断客户与企业的联系。
重新定义：客户投诉是企业的一笔宝贵的财富，永远开通与客户联系的绿色通道。
7
每家企业都有赔钱的客户和订单
不是所有的客户和订单都给企业带来利润，很多企业的利润核算还是“大锅饭”，没有基于客户或订单的会计制度。有些企业80%的订单都是赔钱的，可管理层却全然不知，因为财务报表上无法反映客户和订单的盈利情况。
重新定义：改变会计制度，展示每位客户和每个订单的盈亏情况，选择你的客户。
8
每家企业都有赔钱的产品和服务
很多企业以为所有的产品都在为企业创造利润。事实并非如此，中国品牌很多出口产品型号批量小，服务成本很高，配件库存要求更高，结果都是赔钱的，可惜人们只能看到销量，看不到利润。
重新定义：改变会计制度，展示每种产品和服务的盈亏情况，必要时放弃亏损的产品型号。
数字化转型升级，可以让企业依靠数据更理性地做出决策，可视化地展示和改善企业的经营结果，同时树立一种全新的认知：常识未必一定正确，多数人的认知同样值得质疑，每一项决策都应该通过数据加以论证。
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