外部性理论 ——有可能让价格战哑火的变量
外部性又称为溢出效应，指一个人或一群人的行动和决策使另一个人或一群人受损或受益的情况。“鹬蚌相争，渔翁得利”和“城门失火,殃及池鱼”是该理论很形象的现实折射。
回到行业价格战，如果说这是一个游戏的话，会牵涉到厂商本身、竞争对手和购机客户。但现实的情况是，在火热的价格战中，上得了牌桌的主要是厂商和各竞品，大家谈论的也是占有率和江湖排位，购机客户关切的似乎不在讨论之列。但大家殊不知，这好比神仙打架,凡人遭殃。
因为，价格战对于客户，并不想大家认为的“客户购机成本越低，回款周期越短，坐收渔翁之利”。
客户担心的恰恰是：由于价格战导致的设备保值率严重下滑，以及大量主体涌入市场后导致的台班费降低，由此从新机价格战引发的台班费价格战，客户不仅面临设备到手就亏钱 ，甚至于设备持续运营都有困难的问题。
以上，恰恰是价格战的负外部性效应。
这一点，在17年诺贝尔经济学奖获得者，Eric Maskin论述金融危机的成因中得到了印证：金融危机出现的原因，就在于大家陷入了赌徒心态，通过不断的加大杠杆来提供充足的资金供给，但是却忽视了跟风心理引发的过渡授信，在大水漫灌后一旦出现系统性风险，由于恐慌引发的抽贷或紧缩政策，导致市场发生连锁性违约事件而失控。
价格战的负外部性也在于此，价格战本身有透支市场的风险，其本质上是为客户加杠杆，做授信。但是，如果大家在价格战中为了占有率，而忽略客户承受能力和经营能力，往往导致客户上船容易下船难，在经营乏力时，这种危机就会传导给行业，进而引发行业的债权风险，而设备在价格战中的“跌跌不休”和“放量销售”，直接导致原本可以通过设备回收和变卖止损的通道，也被堵塞。一旦这种危机来临，倾巢之下 ，焉有完卵。
伯特兰德模型 ——价格战开打背后的逻辑
伯特兰德模型(Bertrand model)是由法国经济学家约瑟夫·伯特兰德(Joseph Bertrand)于1883年建立的。
伯特兰德模型的假设为：（1）各寡头厂商通过选择价格进行竞争；（2）各寡头厂商生产的产品是同质的；（3）寡头厂商之间也没有正式或非正式的串谋行为 。
回到行业，目前各大品牌的产品有很高的替代性，至少客户是如此认知的。所以行业形成了客户主要选择价格较低的品牌产品，价格较高的会很难销出去，行业也就出现了各厂商竞相削价以争取更多的顾客的情况。尤其是在增量客户不多的情况下，为了把竞品客户争夺成自己的客户，不惜上演肉搏战。
根据伯特兰德模型，谁的价格低谁就将赢得整个市场，而谁的价格高谁就将失去整个市场，因此寡头之间会相互削价，直至价格等于各自的边际成本为止。
在工程机械行业，价格战已经形成囚徒困境。不打，或出局或失去市场份额；打，或债权风险积压，或利润微薄甚至倒挂。在整个价格战的背后，是行业的库存供过于求，产能过剩，各品牌产品同质化现象严重。所以，工程机械行业才有了“车市”般的热闹，可惜这个销售数据上的热闹，最终能否成为落袋为安的欢喜，拭目以待。
锁定市场里的稀缺资源
——价格战胜出的赛点
为了价格战的成本竞争，没有前途，更不能成为一种策略。
价格战不仅仅止步于获取更多的用户，取得更大的市场份额。正如“去哪儿”的庄辰超所说“追求市场份额永远是一个战术性目标，你一定要知道自己在使用价格战的武器、追求市场份额的核心在于：获取市场里的稀缺资源。”
那么，什么是市场里的稀缺资源呢？就是那些不太具备扩张性的、有比较高的独占性的、当你占完了以后，别人很难进来再占领的资源。
以旅游业为例：典型的稀缺资源就是飞机座位资源和酒店房间资源。因为酒店是不可能一年多出50%来的，航空公司的飞机也一样。同样，对于一些内容生意，好的版权就是一种稀缺资源。它们都是一种独占性的、难以快速规模化扩张的资源。
那如何获取稀缺资源呢？这就要回到刚才说到的市场份额了。一种获得稀缺资源的方式，就是利用你已经占有的市场份额的力量去锁定。
这一点，在张潇雨老师的《商业经典案例课》里有非常经典的解读。 张潇雨老师在《携程|价格战、稀缺资源与终局思维》一讲中，提到了庄辰超的打法。 对于旅游行业，当你有5%的市场份额的时候，那些稀缺性资源，比如机票酒店等等，它会至少允许你使用它；当你有25%的市场份额时候，你就能对稀缺资源有一定的控制力，比如可以要求它们配合你的运营活动，降价等等；当你在市场里有了50%的市场份额的时候，你可能对某一些稀缺资源就有完全的掌控力了，甚至可能是排他，也就是有资格阻止他人获取同类资源。 无独有偶，其实在工程机械行业，也存在同样的逻辑。比如三一。由于三一骄人的业绩，他实际上锁定了非常优秀的代理商网络，以至于让代理商必须在同时兼营的其他品牌做出选择，当三一进军装载机品类时，原有经营其他品牌装载机的三一体系内的代理商必须选择退出，以全力执行三一在装载机品类的市场战略部署。 同样，在融资成本方面，由于三一良好的市场反应，资本市场给了三一很好的估值和评级，所以金融机构蜂拥而至，三一可以拿到成本很低的资金，进而让其在信用销售时的商务政策有了很强的竞争力，这本身也是对优质资金资源的锁定。
同时，三一目前除了进军装载机市场外，还在积极夯实重卡产品线，这种全产品线的投入，本质上是对终端用户需求的全面挖掘，一旦产品线形成闭环，将会锁定优质的客户资源。以上打法，一旦成熟成体系化的模式，无疑将帮助三一在别人还在大大打价格战的泥潭中胜出。 实际上，去哪儿之所以能在比携程晚成立6年的情况下，正是通过锁定行业内的酒店、机票、旅游产品等等核心资源，所以最终做到连续七个季度营收增速超100%，并在旅游业成长为和老大携程并驾齐驱的一家公司。 所以，锁定市场里的稀缺资源才是价格战胜出的赛点。
成本领导者策略+差异化策略 ——价格战的终极目标
价格战不能搞成“竞底”战，即大家不能打到最后，大家都是用成本出货，都没有利润。真正的价格战王者，是成本领导者。格兰仕就是最佳典范。李翔知识内参有一讲“顾客自己定价销售更好”，专门讲解了格兰仕的案例。
格兰仕每次大打价格战，在降价后不但销量上升，而且利润也上升了。它是怎么做到的呢？原来格兰仕在价格战之前进行了精确的计算，它总是把价格定在自己的盈亏平衡点之上，又在竞争对手的盈亏平衡点之下。
这样，这个价格让对手就不太敢跟进降价，因为如果跟进降价就会亏钱，但如果对手不跟进，格兰仕就会占领更高的市场份额，然后它的盈亏平衡点也会进一步下降。格兰仕就用这个方法统治了全世界70%的微波炉市场。
这个理论恰恰在《宁向东的清华管理学课》中得到了印证。成本领导者战略，就是企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略，其结果就是总能保持比别人更低的成本，由此来获得竞争优势。你今天刚追上我的价格，明天我就降价，价格比你更低，而且在价格低的同时，我还可以保持盈利。
一个企业如果执行成本领导者战略，执行得好，就会把竞争对手置于一种非常尴尬的境地。同样的性能，我的价格更便宜，大家都来买我的。你还降吗？你如果降价，你就没有利润；你如果不降价，我的性能和你一样，产品没有差异化，但价格比你低，你就卖得少，结果就是你竞争不过我，甚至被我拖死。我不是简单地追求低价格，而是要力求成为一个“成本领导者”。
实际上，这样的情况有没有？在这个法阁君参加挖机年会时，听到了类似的发言。三一重机营销公司总经理袁跃先生在高端对话环节指出：三一挖机在整个三一集团的利润并不高，但根据三一重工(600031)7月17日晚间发布业绩预告，预计2019年半年度实现归属于上市公司股东的净利润为65亿元到70亿元，与上年同期相比将增加31亿元到36亿元，同比增加91.82%到106.58%。
如果袁总所言不虚，那么三一打价格战的弹药储备就太足了，绝对会成为行业的价格屠夫，因为三一可以下降的空间太多了。同样，差异化策略也是价格战克敌制胜的关键。这样的案例在洗发水行业得到了充分的运用。消费者在逛超市的时候会发现，洗发水有多种类别：去屑的、控油的，还有烫染修复专用的，不同的定位会有不同的价格。这样，消费者就很难拿企业的洗发水和竞争对手的进行对比。这也是行业在竞争中主动把握定价权，避免陷入恶性竞争的借鉴之法。
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