要算好管理账。制造部始终坚持问题导向，在业务协同、专业管理、生产运行等环节找堵点，补齐制约生产组织效率的短板，持续提升薄弱环节。针对内部协作合同签订的流程堵点，组织制定了加工承揽业务管理规定，明确职责和流程，为进一步细化公司内部委托制造流程，加强内部资源协同管理，发挥公司整体产能优势提供了制度保障。要算好经济账。制造部深挖内部潜力，推动降本增效工作走深走实。按照“先算后干、算好再干、边干边算、干完再算”的工作要求，增强工作的主动性和针对性。在存货管理方面，制造部深入各子分公司，对库存存货进行盘点并与账面核对，按照年初制定的存货定额指标，每月核算额度变动，并纳入经济责任制考核，打出了一系列降存货的组合拳，不断推动公司存货下降，降低无效成本占用，提高公司整体效益水平。下一步，制造部将结合基础管理提升和职工基本素质提升两大工程，打造高效规范的生产管理团队。干前定目标、干中看变化、干后要结果，在打破部门壁垒约束、改变传统管理模式、创新生产组织流程方面下功夫，推动生产组织流程再造，实现效益升级。
大同起重机：以效益为中心 细算过程账
大同起重机公司深入贯彻落实集团公司党委书记、董事长韩珍堂关于算好“三本账”的工作要求，认真分析生产过程中的痛点、难点、赌点，对如何缩短安装周期、降低成本、提高效率、按期交付产品、维护企业信誉和形象等问题进行了深刻剖析，以“五要、五抓、五建设”为抓手，精准成本核算，勇于自我革新，全力推动降本增效。
现场安装周期是产品交货期的重要组成部分。为提高工作效率，大同起重机公司创造性在包装唛头上增加二维码，现场安装人员通过扫码即可获取整台起重机装箱单，既减少时间成本，又满足公司信息化建设需要，实现产品包装运输资料无纸化交接的标准化流程。
公司持续把“勤算账、细算账、算清账”融入生产经营全流程。通过细算运输成本，重新划分运输单元，将自制件分为主梁、主小车、副小车、吊具四大类包装发运。电气梁发运前，须安装好电气控制屏和屏间电缆。非电气梁放置外购件、紧固件、电气散件等零部件，大大减少了运输车辆，降低了运输成本，同时也减轻了装箱人员的劳动强度，提高了工作效率。
同时，大同起重机公司结合工作实际，深入开展基础管理提升和职工基本素质提升两大工程，深耕精细化管理，用最小的资源投入，创造最大的价值，实现企业效益最大化。做到眼睛盯着市场看，行动围着效益转，坚持开源与节流并举，持续提升成本管控能力，全力打造“技术领先、质量过硬、成本最低、交货及时、服务周到”的企业新形象。
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