这样的供应体系已经运转了几十年，制造商、经销商和配件店都以为，这种有近百年历史的分销体系，必定是最好的结果。可是，为什么经销商和配件店里呆滞库存越来越多？经销商毛利率不断下滑，用户需要的零件还常常缺货，继续发展下去，经销商分销网络还能坚持多久？
每年年底，经销商和配件店都会做下一年的需求预测，然后把“采购”目标上报给主机厂。主机厂只关心“采购”目标，而不是“销售”目标，因为“采购”目标才是主机厂的“销售”任务。传统的配件分销模式看似需求来自第一线，实际上“需求预测”只是走过场，没有人关心配件是放在经销商库里，还是卖给了用户，主机厂只关心他们的采购任务是多少，能否达到自己的销售目标。
传统配件供应链是F2B (Factory to Business)模式，采购配件的驱动力是主机厂销售目标，完全背离了客户需求。
如果经销商年初的配件库存为50万，当年又采购了100万配件，配件销售的出库成本为80万，则年底配件库存必然增加20万，这些增加的库存大概率将变成呆滞库存，因为下一年的采购任务又会上涨，年底卖不掉的配件又会变成库存积压。
假如一家经销商去年完成了100万的采购任务，今年的目标大概率要比去年增长30%，甚至更高，最终是一层层压货，一次次运输，重复库存，处处浪费，导致高成本、高价格，用户难以承受，产生更多呆滞，形成恶性循环。
经销商卖掉一个零件的毛利率约20%，呆滞一个零件却要亏100%！大多数经销商和配件店对呆滞库存从不做坏账计提，这让他们感觉良好，可看到库存周转率越来越低，又会不会感觉焦虑？据不完全统计，工程机械行业制造商、供应商、经销商和配件店的配件库里，有大约500亿元的无效库存（呆滞和过剩库存），平均库存周转率仅有2~3次/年，其中很多配件库龄已经超过3年，风险极大。
“无论你在想什么，反过来想想。”
——英国创意大师保罗.亚顿
是否能从客户需求出发重构配件供应链呢？日本丰田公司提出的及时生产系统 (Just In Time，简称JIT)指出：“库存带来了隐含成本，是一种资源浪费。”为了保证服务及时性而放置的配件库存，卖的不是配件而是“时间”。但是，企业需要在保证必要的配件现货率条件下，尽可能降低库存，缩短存储时间，从而提升效率。
为此，首先要把配件的采购权交还给第一线的经销商和配件店！配件需求源于用户，才能最大限度地避免库存浪费。有些主机厂为了压库存，把配件采购任务与整机反利挂钩，经销商被迫采购卖不掉的配件，最终变成死库存。主机厂赚钱、经销商赔本，这种经营模式怎么可能持续？其实，把下游服务环节做成重资产，本身就是一个错误。
日本7-Eleven就把采购权完全交给加盟店，总部只是提供需求数据分析报告，提供每年70%的替代新品，最终形成了2万多家加盟店的品牌忠诚度，因为7-Eleven帮助他们提升了管理水平和经营绩效，营业额提升了5-10倍，还把57%的收益分给加盟店，并承担80%的电费和15%的鲜食报废损失。7-Eleven提供鲜品一天三配，库存周转率高达36次/年，超过工程机械行业10倍以上。
主机厂十分关注降低物流成本，限定经销商订单的最低起订金额，或每周只允许订一次库存订单，导致经销商为了省运费拼单，让用户等待，与企业倡导的服务及时性背道而驰。试问，我们真的是“以用户为中心”吗？
配件的反向供应链B2F (Business to Factory)模式，从靠近用户的配件店、服务站和经销商出发，定期汇总他们的需求并及时发货，尽可能缩短订货周期和物流时间，降低经销商和配件店不必要的库存。快速周转配件需求频率高、库存风险低，经销商必须库存充足；而主机厂要把配件重心放在库存慢周转配件和加快物流配送上，各司其职，保证客户满意度。
传统的配件供应F2B模式已经落伍，把库存压到下游会导致经销商效率下降，反向供应链B2F的需求源于用户，能够利用需求数据做好库存计划和库存协同，避免需求与库存错配，降低库存浪费，提升库存周转率，经销商和配件店才能用更少的资金，获得更大的回报。
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