良将用兵,若良医疗病。病万变,药亦万变。
----- 《白豪子兵》
开篇提一个问题：
假设你是一家国内品牌的管理层，现在公司要开拓北美市场，为了宏伟的目标，看着C家的成功经验，你应不应该排除万难，坚定不移培育本土代理商？
经常有行业中人跟我说，卡特的代理商体系这样好，那样好，反而是一些国产品牌，XJB胡搞，整天就知道压榨代理商，此言过于偏颇而近乎谬。
C家这套代理商体系是在特殊的历史背景、时代背景下形成，时代的机缘加上优秀的公司再加上卓越的管理层最终自我强化，最后印证了其价值：
不可复制的竞争优势。
都已经不可复制了，你再去和它在同一个赛道互卷，那不是在弱势区域被它摁着头吊打。
要赢就要：I never play others' game.(我不玩别人的游戏)。
No.1：这套体系的成功是特殊的历史机缘巧合下的产物，只是对他来说合理，对后来者来说不见得合理。
我用一个消费品领域的品牌来举例子——元气森林。
元气森林在进入市场时候，选用了定义新品类轻资产广铺渠道的方式迅速扩张，开始呈现了爆发式增长，然后开始增长乏力，面临巨大挑战。
轻资产方向：供应商外包方式能大幅降低自身Capex，提高资产收益率。但是当规模上去后，竞争对手注意到之后，竞品可以逼迫供应商停止供应或者大幅提升原材料价格。
广铺线下渠道：消费品的胜利很大程度上就是渠道的胜利，利用送冰柜、送补贴方式来扩充销量这种方式老牌消费品企业早就玩透了。当规模到了一定量之后，农夫山泉、可口可乐这些以渠道起家的企业有万种办法收复失地。
典型方式比如农夫山泉，直接推出“天降财神”方案，你送1块，我就送2块，把他家饮料清场我还送你一笔补贴。而且告诉你，我能持续这样玩下去，有本事你继续跟。
到了这种时候，最后只能回到定义新品类的方式来找突围之路。
回到文中第一个问题，如果一家中国品牌设备杀入美国市场，渠道覆盖方式一定要慎重。尤其是一开始最好不要选用代理商体系，千难万难都选择自己来。一开始可以接受利润薄、可以接受覆盖区域小，但是最好自营，一定要D to C(Directly to Customer)，绝不假手代理商。
新市场开拓一般要亏钱，但是一定要亏在品牌沉淀、客户教育、前置仓建设、员工技能培训、服务固定资产投入上，一定不能亏在培养代理商上。
我在美国卡特代理商参观视频中看到一个片段，一个州的代理商指着总部的液压件仓库储备的零部件跟来访者说：我们这一个仓库储备的零部件比其它所有品牌在这个州加起来的备货数量还要多。这种情况怎么打? 找个代理商根本没法打，会被打死。
所以当年小松进入澳大利亚市场时候就碰到这个困境，在仔细评估了市场和自身优势之后，小松果断选择在澳洲建立工厂，全面推行直营模式。
小松告诉客户：
1、设备就是我制造的，我最懂设备，你有任何设备使用上的问题，我们可以给到最专业的建议，我一定最专业，这玩意不就是我造的么。
2、我们配件到货速度一定最快，工厂就在这里，可以直接从生产线上调。
3、我们性价比一定高，毕竟没有中间商赚差价。
最后，Komatsu Australia在澳洲市场取得辉煌的成功。
所以卡特彼勒进入日本市场之后，做的一样是直营。进入一个新的国家，新的销售区域，只能先靠自己来构建品牌形象，历经积累成熟了之后，再分出一半区域寻找代理商。
最后在国内，S家在国内的代理体系和C家完完全全是两回事，唯一的共同点可能就是名字都叫代理商。
C家的代理商体系本质上大家是平等的商业合作伙伴关系。S家完全不一样，对代理商的管控可谓无孔不入，穿透式管理，直接指导到业务细节。我在之前的文章写过，就商业逻辑而言，S家的代理商制度本质上是销售服务外包，用赛马机制来保证代理商的积极性，用控股机制来平缓周期波动。
可是那又怎么样？
难道他家在中国市场不够成功么？难道他家不是在国内市场摁着外资品牌在地上摩擦么？
这就是成功，商业世界哪有什么颠扑不破的至理，哪有什么暴打一切的神器。
有的只是因时因地因人不同选择不同的商业路径和策略，因为在任何高烈度竞争领域：似我者生，学我者死。
热门推荐