随着近几年中国工程机械行业的快速增长，不论是制造商还是代理商均得到了相应的发展，工程机械代理制也日趋规范。越来越多的制造商完全走向代理制，选择优秀的代理商、对区域代理商重新整合的态势越来越明显。制造商选择什么样的代理商，代理商又如何更好地吸引制造商也是业内人士普遍关注的问题。
代理商 吸引制造商的几个误区
记者：泰安起重机械厂在2002年抓住机遇，稳扎稳打，销售额节节攀升，但同时也意识到发展代理商的重要性，也在积极探索工程机械代理制。请您谈一谈贵厂的情况。
刘汝滨：近几年来，随着工程机械行业的快速增长，泰安起重机械厂得到了长足的发展，2002年销售汽车起重机700多台，实现销售收入2.2亿元，市场占有率跃居汽车起重机行业第3位。由于销量的不断增加以及客户群体的发展变化，单靠厂家业务人员已经不能满足企业做大做强市场的需要，为此，我们从2002年开始着手探索、尝试发展代理商，并在某些区域收到了较好的效果。
记者：虽然贵厂目前仍以直销为主，部分区域实行代理制的时间也不长，但据我所知，您对代理制很感兴趣，尤其是结识了很多代理商。今天咱们谈论的话题是探讨性的，不代表哪个企业，也不代表哪个代理商。目前大多数代理商的发展还是依托于优秀的制造商，没有依托优秀企业这样一个大前提，代理商要想取得成功，不能说没有机会，但成功的难度肯定会很大。为此代理商会用种种表现方式来吸引和打动制造商，这其中有哪些不恰当的做法或是误区呢？
刘汝滨：代理商靠什么去吸引和打动制造商，或者说代理商赖于吸引制造商关注的资本是什么?制造商之所以选择代理商而不是自己做市场，肯定是因为代理商具备制造商所没有的某些资本。缺少了这些赖于生存的资本，代理商在制造商眼中就没有任何价值。因此，代理商需要对自身赖以存在的价值有清醒的认识，了解自身资本和实力到底体现在哪些方面。
误区之一：以客户多吸引制造商。有一家自认为很有实力的代理商自豪地对我们说：“我的客户遍天下，向南到海南岛，向北到哈尔滨。不信你可以去问，只要一说我的名字，很少有不知道的。”这样的话也许能吸引没有实力的制造商，或者吸引那些初入市场急于扩大销量的制造商，但绝对不能吸引优秀的制造商，特别是不能吸引那些以做市场为目标而不是以做销量为目标的制造商。每当听到上述说法，制造商就会产生下列联想：这家代理商虽然客户多，但客户太分散，集中程度不够，无法经营区域市场，甚至扰乱了经营秩序。
记者：是否可以这样理解，对于以做市场为目标的优秀制造商而言，他们更关心代理商在区域市场的客户覆盖率，他们通常认为没有集中度的客户是没有价值的。那么那些有经验、有资历的代理商是制造商的首选吗？
刘汝滨：不一定。这正是误区之二：以资历和经验吸引制造商。代理商初见制造商的业务代表，经常炫耀自己的实力和经验，如“这一行我干了好多年了，再熟悉不过了。”对一般制造商的营销人员，这一招可能还真管用。但对优秀制造商的营销人员来说，资历和经验不仅可能没有价值，还有可能成为包袱。任何经验都是在特定营销环境下形成的，当营销环境发生变化时，老经验还有用吗?我们在培训业务员时，明确告诉业务员：“代理商没有经验没关系，只要接受企业的营销思路就行，愿意接受制造商的培训就行(培训代理商已经成为优秀制造商的－惯做法)。”制造商最害怕代理商抱着过时的经验不放，又不接受新的营销思维。对于营销思路超前的优秀制造商而言，代理商强调经验和资历不如强调思路。
误区之三：以资金实力强吸引制造商。有一定的资金实力当然是制造商选择代理商的必要条件，但这只能说明代理商有付款能力和向客户赊销的资本，有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定重视本企业的产品。有些制造商害怕代理商借实力强大向企业要求特殊政策，或者说害怕代理商因为实力强而不接受管理。特别是一些本身做市场能力很强的制造商，他们关心的是代理商能否按照他们的思路和要求踏踏实实地做区域市场。实际上，优秀制造商更关心的是人力资源（人是精耕细作营销环境下从事营销活动最基本的要素）、老板的精力等要素的投入。
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