随着京东、亚马逊快速成长，规模更大，定制化需求更多，以便提升交付速度和客户体验，体现他们的差异化优势，他们对第三方物流商提出了更高的标准，要求物流商投入更多的资源，比如建更多、更小的配送中心等。当这些要求难以满足时，京东和亚马逊就开始自建物流，已达到期望的服务水平。
自建物流后，解决了围绕竞合关系的博弈问题，物流配送完全控制在自己手里，服务水平改善。但是，由于需求单一，规模效益不够，成本高，导致物流业务长期亏损。自建物流解决了博弈问题，并没有解决规模效益问题。自建物流以后，京东和亚马逊的固定资产周转率持续走低（图1）。
图1：自建物流后，京东和亚马逊固定资产周转率持续走低
2017年京东就开始剥离物流业务，让京东物流独立运营，自负盈亏，途径是服务更多客户，开辟更多业务，这就是京东物流垂直整合的过程（图2）。
图2：京东和亚马逊物流的垂直整合之路
以上图表和数据摘自刘宝红原创文章“京东和亚马逊的自建物流：重资产与竞合关系”。
这与工程机械独家代理制有很多相似之处，独家代理商垄断了某种品牌的销售、服务和配件供应渠道，但是不允许经营其他品牌，不允许经营副厂件，市场上升阶段没问题，市场下滑阶段就面临效益落差。京东零售卖不出好价钱，无法把高物流成本转移给消费者；独家代理商也面临同样的挑战，主机厂要求他们投资建设高标准的维修车间和配件仓库，可代理商也无法把高质量的服务和配件成本转移给客户，这导致了大量老客户流失，代理商越做越难。
主机厂认为高标准、高质量是代理商的核心竞争力，但如果客户不愿买单，一切都毫无意义。独立核算的京东物流为了获取更多客户的青睐，不得不参与到物流市场的竞争中，通过“物美价廉”的服务去争取市场，也只能适当降低服务标准。一分钱一分货，被消费者认可和接纳才是生存的法则，厂家必须在质量与价格之间寻找平衡。
自建物流，专用资产，高昂代价，一流服务，可消费者不买单，股东也不买账，辛辛苦苦十几年，最终回到解放前，一步步变成自己曾经厌恶的样子。
正像笔者在《经销体系的崩塌》一文中所言，不是工程机械经销商不好，而是客户无力为高标准买单，没有足够的利润维持经销体系。“物美价廉”常常只是一种愿望，未来的服务也许不得不引入第三方服务商，或使用社会服务资源。世界在改变，适合的就是最好的。
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