日前，二公司在手工程近30亿元，为确保项目管理精耕细作，有效规避项目风险,实现项目效益最大化，在公司年初“三会”上果断作出试行项目“两级评估，分级核算”管理体制，再次使该公司项目管理上了新台阶。
近年来，二公司生产经营和项目管理日新月异，一年一个台阶，任务承揽、完成产值和经济效益不断增长，进入了良性发展的轨道。但随着经营规模的不断扩大，人、财、物等资源出现短缺，尤其是项目发展不平衡，在少数项目上，制度落实不到位；更为严重的是有些项目在项目“一级管理”的框架下，曲解“一级管理”，大包大揽；有些工程队被动应付，矛盾上交，与项目部之间互相扯皮，结果是阻碍了生产，工期与质量被动，束缚了项目管理整体水平的提高。为了切实改变这种状况，二公司在总结多年来项目管理的经验，分析项目管理存在的不足的基础上，在继续贯彻推行集团公司项目“一级管理、一套定额、两个汇编”的前提下，实行“一级管理、两级评估、分级核算”，即工程项目实行项目部和工程队两级评估方式。
项目部全面负责工程项目施工成本的控制和经济效益评估指标的实现，工程队具体负责所承担施工任务的目标成本，严格控制在公司对项目评估所确定的范围之内。这项管理办法的出台，旨在进一步细化项目和工程队成本评估、考核办法，细化职责，明确奖罚，让工程队同项目部一样，对上缴款、队伍管理、工程创优、盈亏责任等要素共同承担责任和压力，同等实施奖罚。
同时还可以促使项目部和工程队两级在公司项目评估的基础上，积极地采取优化资源配置，开展科技攻关、增产节约和改进施工工艺，降低施工成本，自行建立健全各项施工成本目标责任制及考核办法，实现真正意义上的管理。为确保该办法有效实施，公司同时完善出台了《周转器材管理办法》、《物资管理办法》、《工程项目管理办法》、《项目评估办法》等项目管理办法。据了解，“两级评估”办法的推行，极大地调动了工程队和一线职工的工作热情。在重庆水界公路项目施工的第六工程队，经“两级评估”后，理顺了工程队与项目部之间的关系，形成了责任共负，风险共担，齐心抓生产、抓安全、抓成本效益的喜人局面，施工进度与工程质量也日日攀升。
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