上市路漫漫
王建明在回忆海外上市时充分肯定了这一战略决策：“如果没有股份制改造为玉柴聚集的发展资金，玉柴会与市场脱得太远，今后再抓这样的机会也不是很容易。”
玉柴没有辜负投资者的期望，“单是1992年到1995年，玉柴为股东创造的利润就超过了12亿元，已经完全实现了对他们的投资回报，当年投入2500万美元的股东，现在在玉柴手里收获的远远超过2亿美元。”王建明说道。
上市为企业发展注入了宝贵的资金，但是问题也随之而来，问题之一就是中外文化的冲突碰撞。玉柴的股东都是金融资本股东，王建明说：“他们其中的管理者代表，不具备管理大工业的资质。”冲突由此而来，而且极为严重。
中外文化之争
关于这一点，王建明举了个例子：“玉柴的福特柴油机6112，如今在全国的客车行业覆盖率已经高达70％以上，排放完全可以稳定地达到欧Ⅲ标准，去年的销量超过4万台。这个产品，我们1992年从美国人手里买过来，1994年样机就下线，但是美国的发动机低速扭矩太小，而在中国被动停车是多之又多，由于不断地停车，不断地加速，那加速的时间就要快，所以低速扭矩一定要高，然后我们就和美国的研究机构联手做了改进，但是金融资本家们坐不住了。”
由于王建明在上市后还坚持继续进行新产品开发和技术投入，引起了外方股东的强烈反对，结果纽约上市公司罢免了王建明的董事长职务。
“他们擅自在纽约的报表上把6亿元的资产一下子就核销了，这一年就让玉柴股票在纽约的报表亏损4000万美元，荒唐之极。”谈到这次和外国股东的冲突，王建明记忆犹新而且情绪激动。“当时外国股东的方针第一就是不许花钱，第二就是裁员，弄得我们的产品开发搞了四五年'地下活动'。”
理念上的差异最后演化成冲突。“持有金股的股东带了一个所谓的咨询班子跑到玉柴，要把玉柴员工1992年以前的工龄全部中止，而且不准玉柴发展新产品。在这样的情况下，我宣布无限期延期召开董事会，把他们的人全部从玉柴驱逐掉，告诉他们，第二天上午还不走的话，我们连车辆都不提供，这样他们走了，这是1999年发生的事情。”王建明说。
三个忠告
2001年，玉柴恢复到历史最好水平，发动机的产出达到74000台，2002年达到13万台，2003年达到17万台，2004年达到21万台。
王建明表示，玉柴和一些外国股东的较量还在继续，并且会有新的发展。
对于正在积极谋求海外上市的国内企业，玉柴董事长王建明给了三个忠告。他说："第一要积极争取；第二要认真磨合，中外文化的磨合是要认真主动推进的，不要惧怕；第三要脚踏实地，不忘行为规范。"
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