到2001年年底，西北轴承的发展步入了历史上最困难的时期。连续18个月亏损，经济效益一路下滑，拖欠员工工资四个月，欠缴各种税费、利息、社会养老保险等各项费用高达1.5个多亿，央视及一些新闻媒体相继曝光。企业举步维艰、处于半停产状态，员工大面积轮岗下岗，2001年重组受挫，把所有希望都寄托在重组上的西轴人心灰意冷，深感前途渺茫。建厂三十多年的西轴似乎已走到了尽头……
2001年年底公司再次对高层管理人员进行大胆调整，成败在此一举。新一届领导班子刚一成立就立下了军令状，于2002年6月3日中层干部会上首次提出“三年脱困、五年翻番”的目标。此时的西轴人都知道这意味着什么？西轴人半信半疑，但毕竟有了目标，有了一个明确的期限，如同黑夜里有了方向，“三年脱困”目标的提出，让西轴人有了盼头。
甩掉了沉重的历史包袱
新一届领导班子不负重望，西北轴承出现了转机。从2002年起，西轴在当期不欠的基础上，加大了历史旧帐的清欠力度，还欠4个月工资1400万元，员工养老保险金近3000万元，医药费300万元，住房公积金、储备金1000多万元……难以想像西轴人在不到三年的时间里清还历史遗留旧帐达1.5亿之多。三年来，公司生产稳步发展，各项经营指标多次创历史新高。公司不断创新观念、创新管理，对外，加大政策研究力度，努力寻求政策扶持，减免各种税费5000多万元，公司的外部环境得到了明显改善；在内，加强资金管理，加大生产现金投入，减少不必要的资金支出 。
作为特殊时期的特殊管理，公司加大了财务资金管理力度，在财务管理上对重大资金使用严格实行审批手续。公司资金重点用于保证工资、电费以及社保、银行利息、税费的上缴；按生产经营的需要保证资金安排，量入为出，重点保生产所需的原辅材料；严格收支计划，每个月对经营销售公司的回款进行考核，财务部门对回款严格审批以保证重点现金的支出。三年来，由于原辅材料、能源大幅涨价，银行贷款利率不断上升，公司月均现金支付材料费由2002年的300万元增加到2004年的1100万元。为减轻现金采购大幅增加的压力和消化各种涨价因素，公司不断加强内部管理，大力开展节能降耗活动，合理调度使用资金，保证了公司生产的正常进行，公司平稳渡过了三年。
公司的生产部门适应市场，在特殊时期形成了有效的管理模式。首先，加强产品配套率。在生产组织上根据原材料和经销公司提供的重点产品以及四大件配套情况，要求分厂严格按计划组织生产；其次，确保重点产品的交货期。在原材料紧缺的情况下，优先保证公司重点产品的生产。如新开发的冶金市场的产品和石油机械轴承、出口轴承的生产。加强产、供、销三方联系。每月的上、下旬召开产、供、销协调会议，三方面加强了信息沟通与协作。以市场为导向，以销售为龙头，生产部门及时了解原材料及生产能力等环节的问题，强化了分厂一把手的生产组织意识，对制约当月生产管理中存在的问题进行解决。第三，充分利用库存和在制品稳定市场，保证市场急需产品，极大地缓解了经销公司货源紧缺的问题。同时，加强工艺改进工作，努力降低成本，稳定公司的生产经营。如自由锻工艺改为辗环工艺后，在投料上对原辅材料进行控制，大大提高了原材料利用率，节约了原材料成本。第四，加强了废旧物资的利用工作。对长期不用的材料进行工具的重新制造，缓解了辅材的急需。
在产品质方面，质量损失逐年降低，质量损失率大幅度下降。质量损失率由2002年的1.11%下降到2004年的0.9%，入库成品合格率逐年提高。
生产分厂、辅助分厂的承包方案不断完善，部分单位实行市场化运作，不断调整生产能力，产品加工范围一再打破历史纪录，通用轴承产值不断创历史新高。公司质量保证部加强了质量检验工作，使公司的重点用户得到了巩固。质保部加强了各工序的产品检验工作，强化工序产品质量，要求上工序确保下工序的质量，确保产品零部件的质量，杜绝了批量废品；重点用户产品上等级管理，产品质量责任追溯到个人，由专人负责，保证产品合格率达到99.7%。与此同时，加强了废品的挽救工作，通过用户专访，现场跟踪服务，加强了与用户的联系和沟通。特别是对重点产品，质检人员随同产品走，与对方单位的质检人员合作，树立了公司良好的产品质量品牌信誉，维护了公司良好的市场形象，并受到了用户的称赞。一家钢厂的领导曾对我公司的一位领导说：我们用过十几家轴承厂的轴承，西北轴承的最好。你们的销售人员是真正为我们服务的，我每次到车间都看到西北轴承的销售人员和技术人员在现场服务。在一封来自武钢烧结厂写给西轴的感谢信中说：贵公司多年来是我厂真诚的合作伙伴，特别是武钢集团公司内部实行零库存以来，贵公司能确保我厂所需轴承产品的如期供货，在保证我厂生产的正常进行和技术改造的顺利进行中做出了积极的努力和大量的工作。
实现产品结构和市场结构的决定性转变
西轴曾经用三十多年的时间培育了优势产品——铁路轴承产品，并视之为公司的支柱产品；三十多年后，仅用三年时间又打造了新的支柱产品——冶金机械轴承、石油机械轴承和汽车轴承。2001年12月，铁路轴承划入中德合资公司富安捷公司，这意味着西轴人必须面对又一现实，西轴几代人精心培育的拳头产品——铁路轴承产品从此不再属于西轴人。富安捷公司独资后，减少了回款总额40%以上，60%的回款总额如何养活得了占全公司90%的人员？一时间公司上下陷入了沉思：必须尽快找到新的经济增长点，寻求新的支柱产品来弥补合资公司独立后给西轴带来的巨大损失。
公司加大了市场考察力度，很快就确定了冶金轧机轴承、石油机械轴承和汽车轴承为公司新的支柱产品，尤其要全力打造冶金轧机轴承。公司将其按重点产品组织生产，技术人员和经销人员联手开发市场。公司特别加大了技术服务的力度，技术人员实行分片开发，谁开发谁服务的原则，和客户进行技术沟通，特别是对经销公司的新客户的技术服务，取得了用户的信赖。经过三年的努力，尤其是近一年来，产品基本定型，产品质量稳定，市场占有份额不断扩大，并取得了显著的经济效益。冶金机械轴承产品的销售额占公司总销售额的比例已由以前的5%上升到33%。伴随着市场结构的调整，用户结构也进行了调整，目前，主机用户销售额占总销售额80%，流通领域用户只占20%，一改以往80%都是流通用户的被动局面。用户结构调整后，公司的回款稳定，降低了经营风险。公司瞄准主机市场，要求各经销网点每年开发2——3个主机厂，把冶金市场做大做强。2004年，公司又开发了背衬轴承，市场前景看好。
三年来，公司主要生产经营指标以两位数的速度在增长，到2004年年底，公司提出的“三年脱困”目标基本实现，为公司下一步实现“五年翻番”跨越式的发展奠定了坚实的基础。2004年西轴股份公司被列入中国机械500强和中国轴承50强。2004年10月，自治区政府副主席项宗西来西轴调研时强调，西轴被列入全国机械行业500强，在轴承行业处于第6位，这与目前西轴的发展速度还不相称，要求西轴更好更快地发展起来。政府领导及有关部门的大力支持使西轴人更加信心十足，2005年西轴人又锁定了新的更高的奋斗目标。
反思三年脱困
反思之一：由于历史诸多因素的影响，到2002年年初，公司拖欠的各种税费高达1.5 亿，严重威胁着公司的生存，历史的旧帐压得西轴人透不过气来，更谈不上发展。路在何方？路就在自己的脚下！是困难、是挫折让西轴人重新审视自己，清楚地看到无论何时何地都要对自己充满信心。要有一份历史的责任感，与其把所有的希望都寄托在别人的身上，还不如寄托在自己的身上，把握自己，把握命运。西轴的历史包袱只能是西轴人自己来卸，从来就没有人喜欢捡包袱。
反思之二：关于公司的资产重组与合资的问题。光有好的愿望是远远不够的，对未来的前瞻性的思考是必要的，但更重要的是要双赢双利，要有充分的思想准备，扎扎实实地走好眼前的每一步，严格按上市公司的要求规范运作，加强法律意识，不断提高决策水平，以减少不必要的损失。在这方面西轴人必须记取惨痛的教训。
热门推荐