前几年，中铁十三局集团三公司出于安置老职工的良好愿望，每中标一个工程，总是先上内部队伍，结果，职工的利益虽然短期内得到了较好保证，但是最终还是影响了职工的长远利益。
由于年龄偏大，正式职工上去后绝大多数都纳入后勤管服行列，有的三四十人的工程队，没有一人在一线扛锹干活；由于观念陈旧，职工每月不打折扣的基本工资和福利待遇更进一步滋长了一些人懒惰、不思进取的心理。国企职工、平均主义、大锅饭，这些名词像"紧箍咒"一样套在各级管理者头上，改革步履维艰；由于管理粗放，账算不精，成本控制不严，一个小小的工程队，一个项目干下来亏损二三百万元的现象很普遍，从市场中拿到的"微利工程"不堪重负。如此恶性循环，很多项目都不想再用内部工程队。工程队，成了改革的难点和焦点；那些年龄偏大、技能偏低的老职工，成了企业必须面对、难以绕过的难题。
分流、重组，改革势在必行
面对企业发展中的诸多交织矛盾，十三局集团三公司新一届领导班子把工程队、老职工的问题列为重中之重。曾长期在工程队担任领导、基层经验丰富的新任董事长周长斌、党委书记张幸六对此达成共识：必须以工程队改革为突破口，彻底改变企业粗放经营管理模式，并以此推进企业战略转移。
但是，解决老职工、老工程队的问题谈何容易，要做到"皆大欢喜"更不可能。抓主要矛盾、顾及企业根本利益是领导班子唯一的选择。班子认为，在有活干的前提下，管理粗放、创利水平低下是主要问题。2004年，该公司完成近10亿元产值，亏损也攀上历史新高。粗略盘算一下，这些亏损有三分之二是管理原因造成的。一个难以逾越的问题就是人多不出活，并由此带来浓烈的"大锅饭"行为。以一个亿元左右的工程项目为例，假设项目部带两个工程队，呼啦啦上去近200名从事管理及后勤的正式职工（真正干活还得雇用劳务人员），平均每人每年所有开支按4万元计，两年下来，工费、福利费、工资附加费、休假探亲等等，费用接近一千万。全公司原有2000多名职工，如果出现五六个这样的项目，这笔费用非常惊人，微利工程，何堪重负？
解决和处理好老职工的问题，激活基层工程队，事关企业发展大局。在改革动员中，领导班子反复强调：企业再这么发展下去，不是能不能安置职工的问题，而是企业能走多远的问题，是老职工能不能拿到退休工资的问题。企业不存，新老职工何以为家？壮士断臂，保全整体，是时候了！
为了更多地照顾这些为企业奉献了青春，奉献了热情、热血的老职工，公司领导结合有关政策，反复磋商，最终决定采用多条腿走路，凡是涉及老职工利益时，力所能及地倾斜照顾。一是辅业分离，医院、服务公司、公安，按上级政策分离到地方，让这100多人带着政策和资产寻求新的发展机遇，彻底脱离企业。二是内退减负，争取做到企业和职工双获利。对下广而告知，凡是50岁以上、工龄27年以上的老职工，自愿申报内退，内退后这些人可以拿到600至800元不等的内退工资。这一政策减下去近500名年龄较大、技能偏低的人员，加上过去按内退政策已经办理的人员，接近800人，企业为此每年将拿出800万元左右。在减负的同时，第三条路就是---
股份制改造，让工程队重现活力
人员减少之后，如何组建精干高效的项目指挥部和工程队，既是改革的出发点，也是改革的落脚点。
过去，一个亿元左右的项目指挥部，一般都在40人左右，连端茶倒水做饭的都是开2000多元工资的正式职工。现在，项目领导控制在3至5人之内，其余全由技术、业务骨干组成，一般25人左右，少则10余人。过去成建制的五六十人的工程队全部解散，所有人员收归公司人力资源中心，新上项目时重新组合。取消过去一成不变的基本工资，按岗位定薪。员工息工待岗期间，公司承担基本生活费。
在工程队改革中，三公司主要以股份制为主，不能实行股份制的队，全面承包，合同管理。改革要达到的目的就是不养懒人、不养闲人、不养没有能力的人。股份制改造，在公司内部激起千层波浪，这是彻底扭转职工思想观念、行为方式的大举措。职工从疑惑到认可，从担忧到初尝甜头，这一过程，就是洗心革面、重现生机的过程。
该公司的主要做法是：由有管理能力和出资能力的3至5人，买断原工程队除特种设备之外的所有小型机械机具，组成股份制工程队。队长控股40%左右，是最大股东兼任董事长。公司要求，每个队必须带20名左右正式职工，安排他们力所能及的工作，工资由董事会确定，多劳多得，但不得少于公司确定的最低工资。董事会开例会决策，并形成可查考的会议记录；要建立财务账，接受项目和公司的督察检查；其经营绩效要对所有股东负责。工程队从上场第一天起，和外部队伍一样，接受项目管理，与项目的关系以施工合同关系为主，自负盈亏。
还是工程队优先，以内制外
经过改造后的工程队，已具备了独立承担单项工程的能力，具备了履约的素质。这样的工程队，完全可以与外部队一决高低。公司决定：凡是新上场的工程，一座隧道、一座桥梁或一段路基，首先向内部工程队发出招标通知，多个工程队竞标。
在接受外部队一样价格的前提下，内部队优先中标。今年以来上场的几个工程，都是通过这种形式安排内部股份制工程队上场。同样是优先考虑内部队，但意义和结果完全不同。董事长兼总经理周长斌说："有挣钱的机会，一定要先给我们的老职工。内部队守纪律、有集体荣誉感，不会像外部队伍那样惟利是图，动辄要挟。以内制外，是我们必须长期坚持的方针。"事实也是这样，过去上场的一些外部队伍不讲诚信，已被强行赶走，取而代之的是新组建的内部队伍。内外队伍同场竞技，能形成良性竞争态势，优秀的内部队伍给外部队伍施加了强大的压力，有利于牵制外部队伍。干了十几年队长的马正文，现在是一个股份制工程队的队长，刚刚接替了一个被赶走的外部队伍担负的工程。他在工地对笔者说："首先感谢企业给了我这个机会，要是早几年有这样的政策就好了。现在，我们5个股东投入了160多万元，购买了基本的生产机械，压力空前呀！我还负责带领养活20个正式工，我现在一是必须对工程负责，二是对股东负责，最终，圆满完成工程也是对企业负责。"
股份制工程队改造，给企业带来了新的活力。从目前运作的情况看，这些改造之后的工程队，管理和绩效不输外部队，有的明显强于外部队伍。当然，作为一个新鲜事物，在其发展过程中，还需要逐步完善。去年，有个别刚刚改制的工程队上场后，身兼董事长的队长还以为是大锅饭，独断专行，不建账、不向股东交待，私心较重，这时，股东群起而攻之，再也不像过去那样事不关己，听之任之。党委书记张幸六带领有关部门深入一线调研后，在充分肯定这一形式给企业带来活力的同时，责成有关部门完善内部股份制工程队运作章程，规范董事会、股东会决策。针对个别改制后的队长不能摆正位置、偏离政策轨道的现象，张幸六说："无论什么样的形式，机制是关键，监督检查是必须的。一个人的能力和人品决定了事情的成败，大股东即第一管理者的为人为事最关键。"
目前，十三局集团三公司正在以这种形式全面改造工程队，全面完善股份制。一些有能力的机关干部，也投身到了这一行列之中。有的已办理内退的老职工说："这是企业生存的需要，不能不改了。我们退下来后，还可以在社会上做一些事情，工地需要，也可以返聘我们，收入与过去相差无几，但企业活了，我们的长远利益有了保证。"有的还在一线干活的老职工说："是的，大锅饭会把企业拖垮，虽然还是干活挣钱，但现在我们就不能像过去那样干了。"有的股东说："是企业给了我们赚钱的机会，是企业给了我们做老板的机会，挣到了钱，我们要更好地回报企业！
热门推荐