人才是企业发展的原动力，亦是企业一树百获的成长之道。但当越来越多的外国公司涌入中国，以及扩张业务时，为争夺中国年轻而受过良好教育的人才之战则愈演愈烈。人才流失使我国企业面临巨大冲击，一些高端人才的外流使我国企业面临更为严酷的市场竞争。
留住人才是人力资源管理的艺术，现实生活中企业采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但这些措施很难保证人才不为更高的报酬而跳槽。精诚所至，金石为开。钱应该不是症结所在。GE的解决办法就是将员工“个人职业规划”和企业价值相统一，并激发员工的工作热情：丰田公司以“终生雇佣”赢得员工的忠诚；松下公司则“替员工端一杯茶”……这些举措都很好地达到了留人用人的目的，从而为企业的发展奠定了坚实的基础。 师夷长计以制夷。细数国外机电名企以人为本的用人之道，或许对我国企业的人力资源管理有所启示。 通用公司将员工“个人职业规划”和企业发展相融合 通用公司创造了一个非常好的人力资源组织结构评估系统——360度员工测评，评估者来自上级、同级、下属，甚至客户。通过这种全方位的评估将员工划分为ABC三级，其中最好的A级人才占20％，公司会为他们制定详细的培训计划，让他们有更快的发展。B级人才占70％，是公司所需要的人并希望他们能向A级方向转化。剩下的10％属于C级，如果不能快速转变的话，就有可能被辞退。这样的评估一年一次，也就是说，今年的A级并不代表明年还是A级，因为明年公司的目标可能更高，而你的业绩也许达不到A级。可见公司每年对每个员工的要求都在提高，所以每年都必须淘汰掉10％的人。其实公司淘汰的人只是和本公司的环境不协调的人。这样其实是让他去寻找一个更适合他的发展空间，GE尊重的是他的发展机会。从这个长远角度来讲，GE的及时淘汰对他的发展是有利的。 能够吸引人才，是因为GE有很多供人发展的机会。GE拥有12个不同的行业，其中9个行业位居全球第一。也就是说，如果你足够出色，你就有机会从事新的工作，不用离开GE就能够加入到另一个行业中去，这也是GE优秀人才少有流失的重要原因。通用公司前CEO杰克•韦尔奇被誉为“全球第一CEO”，然而在1961年，来到通用还不足一年的韦尔奇却萌发了辞职的念头。作为部门负责人的鲁本•古托夫决定不惜一切代价留住这个与众不同的年轻人。于是，古托夫对韦尔奇展开了4个小时的说服攻势。多年以后，古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。 丰田公司以“终生雇佣”赢得员工的忠诚 丰田公司的信条是：雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。为了表明公司命运与员工命运的同舟共济、安危与共，公司以“终生雇佣”向员工表明对他们的忠诚。丰田公司的团队成员手册中赫然写着：终身雇佣是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果，我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键；所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。丰田公司的员工曾说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。”丰田公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，公司也不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”丰田如是说。 丰田公司的一个部门主管，已经在其岗位上干了20多年。他说：“我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响并且我也得到了认可。对我来说，这些事情是比金钱更重要的事情。”这段话真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。因此，高薪并不能买到员工的永久性忠诚，唯有真诚的情感投入才能让员工忠诚于企业。 松下公司以“替员工端一杯茶”动人心弦 早在上世纪30年代，芝加哥西部一家电器公司就得出一个结论：工人不仅仅是靠工资来调动积极性的经济人，而且是有尊严的社会人。这表明要管理好企业的员工，首先必须充分尊重他们。 松下公司提倡社长“替员工端一杯茶”的做法。松下幸之助认为，社长并不是高高在上的人，而是站在职员背后推动他们前进的人。公司一旦有了这种胸怀，那么看见负责尽职的员工自然就会满怀感激地说：“真是辛苦您了，请来喝杯茶吧。”正是塞翁之意不在酒。松下公司此举，并不是要企业管理者亲自为下属倒茶，只要能够诚恳地把心意表达出来，就可以使倦怠的员工感到振奋，从而提高工作效率。松下先生说：“如果公司的员工众多，无法向每个人表示谢意也没关系，只要心存感激，就算不说，在行动中也会自然流露出来，并传达给员工。”这里所体现出的正是松下公司尊重员工的企业精神，足以动人心弦，留住人才。
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