代理商如何从销售供应商向服务运营商转变

特邀嘉宾戴灿勇 河南千里马工程机械有限公司总经理韩晓明 石家庄天远建设机械有限公司总经理廖宇翔 沈阳东成工程机械有限公司董事长 曾 祥 北京精英智汇营销顾问有限公司总经理

整机销售一直是中国工程机械代理商的主要盈利模式。有调查结果显示：工程机械整机销售在代理商整体销售额中所占的比重仍然过大，有59%的代理商整机销售额所占比重超过70%，而在40%以下的代理商则少之又少，仅为8%。由此可见，对整机销售的过分依赖仍然是大多数代理商的运营状况。而2004年4月开始的宏观调控使得很多工程停工，进而造成整机销售急剧下滑，使得代理商对整机销售过分依赖与日趋饱和的市场及突如其来的销售风险间的矛盾更加突出。而伴随着用户对维修服务、配件供应、租赁及二手设备等后市场服务的强烈需求，很多代理商已经开始从“销售供应商”向“服务运营商”转变。

记者：代理商从“销售供应商”向“服务运营商”的转变是否可行？在实际操作中会遇到哪些阻力和困难？应进行哪些方面的调整？

戴灿勇：中国工程机械代理商从“销售供应商”向“服务运营商”的转变势在必行。首先规范的代理商都应该具备销售和服务的能力，至于通过服务运营所获取的利润，由于代理商规模不同、所在的区域不同，其获取的利润高低也不同。目前，规模较大的代理商都很注重自身的发展和品牌的建立，最明显的是客户认知度。客户对代理商是否认可，除了其提供的产品外，更重要的是提供的后市场服务。

中国工程机械代理制是从国外引进的销售模式，但这种销售模式的引进只是拘泥于表面，国内许多代理商对国外代理商如何进行深层次的服务运营以及获取利润还不甚了解。目前，国内大部分的代理商仍以整机销售为主，主要利润也来源于整机销售，毕竟中国的代理制只有10多年的发展历史。

在代理商从“销售供应商”向“服务运营商”转变的过程中，首先，代理商观念的转变是至关重要的。毋庸讳言，目前仍有一部分代理商没有意识到服务运营对其长远发展的重要性。而在具体的操作过程中，服务网络的建设、配件的供应及维修的能力等，都会影响到代理商的赢利能力。其次，制造商必须控制配件供应的渠道。目前制造商配件供应的渠道，除代理商这个渠道之外，另外还有一些比较混乱的渠道。通过这些混乱的渠道，配件流向市场，给规范的代理商带来了冲击。特别是市场上一些假冒伪劣配件，更给代理商的赢利带来了负面影响。因此，代理商应该加强与客户的交流与沟通，让客户认识到规范服务为其带来的利益要高于非规范服务带来的利益。 韩晓明：不错，在代理商从“销售供应商”向“服务运营商”转变的过程中，代理商观念的转变是最重要的，但同时也是最难的。代理商在起步时，一般都没有想到做服务，因为做服务时间长、技术要求高，而又没有钱赚。后来，一些规模较大、实力较强的代理商做服务，也往往是迫于制造商的压力。制造商为了提高市场占有率，赢得更多的客户，将服务作为增加销售的辅助手段，同时给予代理商一定额度的服务费，在保修期内用于客户的维护、保养及配件供应。代理商通过服务获取一部分剩余价值后，观念开始慢慢地转变。对于那些靠做服务起步的代理商则另当别论，他们往往更愿意做服务，而不是整机销售。当然，做服务最难的是国产设备代理商，可以说国产设备的服务几乎没有什么利润可言。其主要原因是：国产设备制造商没有给代理商留下一定的利润空间。譬如在保修期内，国产挖掘机和装载机制造商通常给予代理商的服务费只有1500～2500元，而国产设备的故障率又比较高，代理商不仅将这笔服务费都用在了客户身上，而且有时还要从销售的整机款里拿出一部分用于客户服务，这是目前国产设备代理商普遍存在的一个问题。特别是国产装载机制造商之间大打价格战，已经将其中的服务费打没了，在某种程度上是在“裸体销售”。而打没的服务费实际上转移给了客户，按说客户不该再享受优质的服务了，但客户对此并不知情，依然要求代理商为其提供服务。这样，代理商做服务非但没有钱赚，还要倒贴钱，因此也就没有积极性。但为了获得制造商的代理权，代理商往往硬着头皮做服务。而国外产品包括合资产品情况则比较乐观。譬如小松、日立、卡特彼勒等制造商，给代理商的服务留下了较大的利润空间。一般情况下，在保修期内，这些制造商给代理商的服务费是1～2万元，几乎是国产设备代理商的8～10倍。这样代理商在为客户服务的过程中，就会获取较高的剩余价值。此外，要拥有优秀的服务人才。但服务人才的培养需要较长的时间，通常情况下，销售人员的培训3个月就可以了，但服务人员的培训却要2年的时间，如果没有2年的培训，服务人员是不能独立工作的，其培训的成本太高。而且在中国还有一种不良现象，就是歧视服务人员。在人们的印象中，服务人员是没文化、没形象、没钱赚的代名词，优秀的人才都搞销售去了，只有来自农村的高中生、技校生甚至初中生才去做服务。这样，服务人员的素质越来越低，培训的成本越来越高，服务的质量却依然上不去，从而形成了恶性循环。如此以来，即使老板的意识转变过来了，由于社会的偏见和服务人员的现状，代理商从“销售供应商”向“服务运营商”的转变仍然难以实现。那么，如何解决这个问题？关键是代理商要提高服务运营的成本，将服务人员的待遇提高到销售人员之上，并为其创造良好的工作环境，鼓励他们的敬业精神，增强其责任感。代理商如果能将服务做好，应该说是一件了不起的事情。 曾 祥：代理商从“销售供应商”向“服务运营商”的转变是可行的，但是，这种转变需要一个比较漫长的过程。据我了解，目前有一部分销量较大的挖掘机和装载机代理商已经开始由“销售供应商”向“服务运营商”转变，其来自后市场服务的利润也在逐渐上升。然而，由于其利润主要来源于保修期内的服务费和配件供应，从严格意义上讲，这时的代理商仍然是“销售供应商”，而不是 “服务运营商”。真正的“服务运营商”，应该是通过为客户提供优质的服务赚取利润。譬如，在保修期外，为客户提供维护、保养、大修及配件等，通过收取工时费和配件费等获取利润。在代理商从“销售供应商”向“服务运营商”转变的过程中，客户首先要改变消费观念。中国的客户长期以来形成一个观念，认为服务是不需要付费的。在保修期内，客户购买整机时已经交付了服务费，然后通过制造商转移到代理商身上，这样代理商为其服务时不再额外收取服务费。但在保修期外，代理商为其服务时收取费用，客户往往不太愿意接受。当然，作为代理商也要改变服务观念。目前，大部分代理商还是通过销售整机获取利润，服务仅仅是作为辅助销售的一种手段。其次，服务需要高投入。目前，制造商和代理商特别是代理商，服务投入的力度还不够，譬如服务人员、维修设备、配件及服务交通工具等，都需要大量的资金投入，但现在具备较强资金实力的代理商还比较少。第三，服务管理。与销售整机有所不同，服务是无形的，考核销售人员，只要考核其销售业绩就可以了，但考核服务人员难度相对大一些。目前对服务人员的考核还没有一套规范的行之有效的方法。

记者：代理商如何从“销售供应商”向“服务运营商”转变？与国外代理商相比，国内代理商在服务运营方面还存在哪些差距？

廖宇翔：工程机械代理商从“销售供应商”向“服务运营商”转变，这是工程机械代理制发展的必然趋势。但在转变的过程中必然会遇到一些困难和阻力，譬如维修服务队伍的建设是否跟得上，配件供应是否快捷及时，都需要投入大量的人力、物力和财力。当然，代理商也需要得到制造商技术上的支持。虽然“第一台车是销售人员卖出去的，以后的车都是服务人员卖出去的”这句话在业内中已流传多年，但真正认识到、并努力去做的代理商却是凤毛麟角。如何变被动服务为主动服务，建立良好的服务形象，并从中获得利润，是代理商从“销售供应商”向“服务运营商”转变的关键。服务寄生于销售的观念应该转变了，代理商应该把服务作为公司赢利和公司形象的主打品牌，用服务赢得客户的认可和信赖。2004年4月宏观调控以来，整机销售明显下滑，利润空间越来越小，而后市场服务是代理商真正的发展空间，服务品牌的建设是代理商持续发展、长治久安的良策。以服务求生存，以服务求发展，服务规范化已经成为代理商的共识。东成在服务运营方面刚刚起步，其赢利在销售总额中所占的比重还不高，与国外代理商相比差距较大，这也是我们急于改变的。 韩晓明：国外制造商是在不知不觉中将代理商由“销售供应商”转变成“服务运营商”的。譬如小松要求代理商的服务如同整机一样有指标，如代理商的配件库存有多少、服务收入额度有多大等，其对服务的考核已经深入到整机中。一般来讲，代理商不愿意干制造商希望他干的事，但却愿意干制造商考核他的事。当然，这种考核必须建立在公平、公正的基础上。小松通过对其代理商各项服务指标的考核，最终决定给予服务费的额度是多少，这样代理商的积极性就调动起来了，都愿意将服务做好。而在不知不觉中，服务的理念、服务的标准也引进来了，代理商由“销售供应商”向“服务运营商”的转变也就水到渠成。而国内一些制造商特别是国企制造商，既希望代理商做好服务，又不提供服务费，“既让马儿跑得好，又让马儿不吃草”，尽管服务的口号喊得震天响，但收效却甚微。因此，只有建立在公平、公正的基础上的考核，建立在利益基础上的考核，才是一种双赢。

国内代理商与国外代理商之间的差别主要表现在：一是国内代理商普遍实力比较弱，譬如小松在澳大利亚、印尼、马来西亚及泰国等只有1家代理商，而在中国却有30多家代理商，相比之下中国的代理商规模都比较小，实力也都比较弱。而卡特彼勒进入中国，将国外的代理模式移植到中国，其4家代理商分别负责四大区域，规模和实力都比较强。二是服务品种的差别，国外代理商的服务包括维修、配件供应、租赁及二手业务等，而国内代理商只有维修和配件供应，很少有租赁和二手业务。这其中有两个原因，一是目前中国还没有产生大量的二手设备，挖掘机和装载机通常10年左右才产生二手设备，中国的二手设备市场还没有真正形成。当然，广东市场是个例外，是非正常的成长性市场。而租赁是市场竞争到一定程度的产物，是整机销售的一种延续，是社会发展的一个缩影。譬如在英国，挖掘机租赁的利润已经超过了70%，租赁市场的发达使得人们不愿意购买设备而愿意租赁设备。二是中国的银行不支持租赁，譬如在国外有融资租赁，最大的益处是每年的租赁费可以计入成本，租赁的设备可以全额摊入成本，但中国的税收体制还不健全，金融体制还不规范，租赁市场还有待于发展。

戴灿勇：与国外代理商相比，国内代理商主要的差距在于：一是国内的大环境还有待改善，譬如知识产权保护，国外对于专利产品的保护是比较严格的，而国内则较为薄弱，一些假冒伪劣配件打上知名厂家的标志，就可以在市场上销售，很少有人问津和举报，即使举报处罚之后，还是屡禁不止。二是国外一些大的代理商，经过多年的发展，具备了一定的融资能力。三是国外的租赁业比较发达，代理商有相当一部分利润来自于租赁。而国内的租赁业刚刚起步，市场环境比较差，也缺少机会。四是宣传和教育。国外的代理商服务是按小时收取服务费的，客户也认为理所当然，但在国内客户却认为不应该收取服务费，代理商应该培养和引导客户的消费习惯。

曾 祥：现阶段代理商应主动地从“销售供应商”向“服务运营商”转变。因为整机销售的利润越来越薄，特别是2004年4月宏观调控以来乃至今后一段时期内，工程机械市场的发展不容乐观。在这种情况下，代理商通过服务开辟新的经济增长点，也是形势使然。目前，代理商的服务尚缺乏规范化和专业化，与社会上的服务没有本质的区别，客户不愿多花钱让其服务。代理商既然想通过服务获得利润，就必须与客户加强交流和沟通，让客户认为物有所值。代理商要进行规范化和专业化的服务，首先自身要进行规范化管理、专业化运作，建立相关的管理制度，从服务人员的形象、维修工具、服务车到流程、技术档案、维修档案及客户档案等都要规范化，提供让客户满意的专业化服务。

代理商从“销售供应商”向“服务运营商”转变，首先取决于制造商。制造商之间要进行大的整合，出现大的洗牌，等到市场格局稳定之后，才能较为容易实现这种转变。譬如2004年的宏观调控，虽然制造商受到较大的冲击，但最后谁都没死掉。这说明调控的力度还不够大，不足以成为市场重新洗牌的因素。工程机械市场重新洗牌的因素有两个：一是国外大企业进入，二是国家政策。在某种程度上，代理商要进行这种转变，需要制造商进行引导，因为代理商毕竟是依附制造商而生存和发展的。 与国外代理商相比，国内代理商服务赢利的手段过于单一，譬如配件供应就是加价之后再供给客户，服务就是在维修之后收取工时费。这就好比以前的电信服务，按时收取月租费和话费。现在则根据客户的不同需求，提供套餐式服务，使客户享受到更好的服务。在国外，一些工程机械代理商也如电信服务商一样，根据客户的不同需求提供套餐式服务。当然，提供套餐式服务，需要对设备进行测算，譬如设备出现故障的几率有多高，服务的成本是多少，赢利的空间有多大等，因为赔本的买卖谁都不愿做。除了准确的测算外，产品的质量稳定也是很重要的因素。这种套餐式的服务运营模式，如果操作得好，对代理商和客户都是一种双赢。

记者：目前，代理商在服务运营方面是否处于盈利状态？在代理商的赢利模式中其所占的比重有多大？

戴灿勇：目前，就挖掘机代理商而言，其在保修期内的服务肯定是赢利的。因为在保修期内，客户的维修费及配件供应都是由制造商提供的，只要代理商按照制造商的要求对其进行服务，就一定有利润，而且制造商给予代理商的利润空间也较大。相比之下，装载机代理商基本上没有什么利润，因为装载机本身的赢利空间比较小，制造商提供的服务费用也比较低。当然，服务运营比较好的代理商，其一部分利润也可以从市场上获得。但实际上，在保修期之后，由于代理商整体运营的成本比较高，客户往往会从市场上寻求那些价格较低的杂牌服务商。然而，这些杂牌服务商所提供的配件质量没有保障，服务也不到位，往往给客户留下很多隐患。为此，代理商应积极引导客户的消费意识，及时与客户交流和沟通，让客户意识到只有规范化的服务才是可以信赖的。目前，在千里马公司的赢利模式中，服务在总销售额中所占的比重大约在35%左右，当然今后还有较大的赢利空间。 韩晓明：优势品牌的代理商服务基本上处于赢利状态，代理商代理的品牌成熟度不同，其所占的比例也不同，越是成熟度高的代理商赢利能力越高。目前，赢利水平高的代理商其服务可以达到销售额的40%左右。当然，与国外一些优秀的代理商相比（其服务达到销售额的60%～70%），还有一段距离。其中一个主要原因，就是中国区域总体拥有量太低。譬如偌大一个中国960万km2 ，才拥有20万台挖掘机；而日本的国土面积只有中国的1/26，却拥有70～80万台挖掘机，区域拥有量非常高。日本的服务人员一天可以维修二三十台挖掘机，而中国的服务人员一天只能维修一二台挖掘机，相比之下，中国的维修服务成本比较高，获取的利润比较低。应该说，中国的代理商服务赢利能力达到40%已经不错了，而要达到60%～70%，还有一个漫长的过程。这不仅取决于代理商自身的努力，更取决于中国市场的拥有率。也许，再过10年或20年，中国市场拥有率提高了，代理商的服务赢利也可以达到60%～70%。

记者：目前大部分代理商的售后服务仅仅是辅助销售的一种手段。代理商是否可借鉴当前汽车行业代理商的某些做法，扩大服务范围，建立规范的服务管理体系，并适当降低对整机销售的依赖，努力从后市场中获得稳固的收入？

戴灿勇：目前，汽车行业一些代理商为了吸引客户，提升品牌形象，建立了规范的4S店。当然，工程机械代理商也可以建立4S店，但现在还为时尚早。一是4S店的投入太高，动辄几百万元，乃至上千万元，投入与产出不成比例。二是汽车代理商是“坐商”，工程机械代理商是“行商”。如果汽车出现故障，一般都在维修店里维修；而工程机械是重型机械，如果出现故障，一般都是在现场维修。现场维修由于受客观条件的制约，其人员配备、维修工具及配件供应等都不规范，因此在条件许可的情况下，工程机械代理商可以建立大修厂，进行规范化和专业化的服务。

工程机械代理商可以借鉴汽车代理商的某些做法，譬如网络服务建设。因为网络越广，客户得到的服务就越周全和方便。另外，汽车行业规范的服务也值得借鉴。但这两个行业又是完全不同的两个行业，汽车的消费群体比较大，市场总量也比较大，服务网络也比较广。但工程机械行业市场总量比较小，消费群体也比较固定，服务网络的覆盖还存在一定的难度。

韩晓明：汽车作为一种代步工具，是一种消费品，人们对其似乎更宠爱，愿意为其维护和保养付出代价。而工程机械是生产工具，虽然能够创造更高的价值，但维护和保养却往往被忽视。譬如一辆奔驰如果出现故障，车主可以毫不吝惜地花2万元进行维修，但如果一台挖掘机出现故障，机主却未必舍得花这么高的费用进行维修。目前，小松、日立都在借鉴汽车俱乐部的做法，尝试成立工程机械俱乐部，但还没有发挥出相应的作用来。俱乐部都是会员制，会员每年需交付一定的会费。但由于人们的观念根深蒂固，工程机械俱乐部的会员认为代理商应该为其服务，而不应该交纳会费。因此，俱乐部这种模式进入工程机械领域有些水土不服，没有多少实际的价值，从某种意义上讲，只是在做一个概念。

就工程机械代理商的现状而言，在短期内不会降低对整机销售的依赖，相反还会提高。因为中国的租赁和二手设备市场还有待完善，维修服务和配件供应的利润还比较低，代理商还有依赖于整机销售求得生存和发展。毋庸讳言，降低对整机销售的依赖，增加后市场服务的稳固收入，代理商还有很长的路要走。