历史总有相似的一面。20多年前，日本也曾经采取过宏观调控政策，也使工程机械行业陷入困境，以日立建机在不同经济时期所走过的艰辛历程为例，希望能给广大的代理商朋友以启发和借鉴。
20世纪80年代初期，由于欧洲经济的疲软、苏联和东欧的解体，世界向以美国经济为背景的单级过渡，带来全球性产业结构的调整。在这种背景下，日本经历了20世纪80年代初的宏观经济调整，90年代初的泡沫经济的破灭；g0年代末的亚洲经济危机的波及，以及1985年“广场协议”后日元升值，欧盟贸易摩擦等一系列的经济环境的变化，日立建机的销量也随之而几度变化。 从日立建机两大主力产品挖掘机和起重机销量的起伏。我来介绍一下日立在不同时期的应对措施，20世纪80年代初，日立建机刚刚在日本东京证交所上市。以其两大主力产品液压挖掘机和起重机，获得了良好的收益。但很快日本步人了宏观调控(政府削减预算开支，压缩民间资本投资)。面对这样的市场环境，日立建机首先对经营战略进行了调整：①1983年迅速成立了“突破危机推进本部”，由原来根据需要而指定的预算方案调整为“量人抑出”预算方案，根据实际的收入而指定实际支出预算案；②公司内引入零件销售电脑管理系统，提高效率，扩大配件销售量；③用有偿服务的收入来吸收公司的费用；④采用计算机管理信息系统，提高效率，降低人工费用开支。 经历了将近3年时间的宏观调控，日立建机在世界建设机械行业最具影响力杂志举办的人气投票中，荣获“世界第二、日本第一”的优秀晶牌。日立建机这一世界知名建机生产厂商，在这多变的市场环境下，由于采用灵活的战略，仍然不断地走向壮大。 根据目前中国宏观调控形势和代理商的实际状况，日立公司有的放矢地选择了以下几点做法，奉献给代理商朋友们。 第一，经营战略指导方法的改变。 在市场快速增长阶段，制造商往往要求代理商扩张经营规模、增设网点；如今，日立开始向提高经营质量转变，注重代理商的实际收益。 第二，“产业一体化”。市场需求量大时，代理商的主要收益来源于主机销售。现在，日立提倡代理商开展销售、服务、配件、二手机、租赁及培训等一体化产业，并在各个层面对代理商进行指导和支援。 第三，资金流的管理。一个企业的消亡是从其资金链的断裂开始的，这一点与资金流来源和市场的回收密切相关。为此，日立对风险控制能力较差的代理商提供担保，并合理分担风险。 第四，个性化营销。中国挖掘机市场需求籽趋于多样化，挖掘机将向挖掘以外的其他功能发展，比如：破碎、拆除等。作为制造商应按照用户的要求开发研制产品，代理商也应针对不同客户，制定不同的营销方案。 第五，渠道整合。在当前的形势下，保护代理商销售区域的划分，避免内部竞争。 在本次国内市场调整期间，日立和代理商之间的有效交流和沟通，以及做出的及时战略调整，保证了日立代理商的健康发展。
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