特邀嘉宾:
曹卫国 浙江立洋机械有限公司董事长 杨义华 武汉千里马机械有限公司董事长 鲍承义 徐州倍力工程机械有限公司总经理 钱光辉 江苏恒日工程机械有限公司总经理
前不久，在中国工程机械代理商热点论坛峰会上，浙江立洋机械有限公司董事长曹卫国提出，未来5年中国工程机械代理商将面临五大风险：应收款风险；品牌合作风险；成本风险；用人风险；股权结构风险。为此，本刊围绕这五大风险，特别邀请了曹卫国、杨义华、鲍承义、钱光辉4位嘉宾，就这一话题展开讨论，敬请业内人士和广大读者关注。
风险之一：应收款风险
曹卫国：近几年特别是宏观调控以来，应收款问题成为工程机械代理商普遍存在的风险隐患，是导致企业现金流不畅或经营亏损的重要原因。究其原因：一是代理商为了在市场上竞争取胜或迫于制造商提高产品市场占有率的要求，采取最原始的竞争手段分期付款、甚至零首付做订单。当大量的应收款不能及时回收时，代理商也就无力按时偿还制造商的余款，这时制造商往往会迁怒于代理商，甚至将代理商告上法庭。二是几乎所有的工程机械银行按揭业务，代理商都承担最后的连带担保责任，代理商为此付出的代价远远超出了其所获得的利润。大量的应收款，首先导致代理商本身非常脆弱的资金链可能出现断裂，成为代理商目前最大的风险隐患。其次导致的坏账风险，远大于一般经营成本和费用导致的亏损风险。
为防范应收款风险，2004年宏观调控以来，浙江立洋的经验是，注重前期评估和控制，严格流程管理，实施内部“审贷分离”，每月例会逐笔评估应收款，把所有应收款分为3类：一是对到期未付款但还款较为容易的客户由业务主管去催收；二是对还款存在一定难度的客户由管理层去催收 ；三是对久拖不还或恶意拖欠的客户，则通过法律程序予以解决。
杨义华：由于中国工程机械代理商经营的模式不同，其所面临的风险也不尽相同。有的代理商采取的是买断经营的模式，有的代理商采取的是分期付款的经营模式。虽然两者都存在应收款风险，但相比之下买断经营的风险更大一些。 代理商应采取积极措施设法分散这种风险，让制造商、银行、保险公司、客户及员工共同承担风险，而不能把风险全部集中在自己一家身上。
代理商在应收款风险设计上，应有一个好的收款风险管理构架。 一是在银行进行按揭贷款时，制造商要承担回购风险。譬如光大银行是目前国内惟一一家在全国范围内开展工程机械按揭贷款的银行，它有一个“全程通”业务，制造商、代理商、银行3家形成一个闭环，共同承担风险。这样应收款风险有一部分就转嫁给了制造商。二是银行和保险公司也应承担一部分风险。既然银行和保险公司也从中受益，就应该承担一部分风险。三是客户也应承担一部分风险。当客户不还款时，就变成了有道德过失的客户。千里马公司在湖北成立了代理商联席会议，代理商每月在联席会议上都会将自己的不良客户公布于众，这样那些信誉不良的客户在任何一家代理商处都买不到设备。现在中国的信用体系还不健全，代理商自己应建立一套完善的信用体系，让客户承担一部分道德风险和未来发展风险。四是员工也应承担一部分风险，将风险与员工的利益直接挂钩。如应收款收回50%，就发放50%的销售奖金；应收款收回80%，就发放80%的销售奖金。其发放的奖金额度应与应收款成正比。同时，每月每笔回款对销售经理或债权经理都有一定的奖励， 不回款就没有奖励。 代理商以此设计一套合理的应收款风险管理构架，可以有效地减少或规避风险。
鲍承义：应收款风险是现在及未来几年代理商所必须面对的风险。由于许多企业现金流不足，加上个人信用严重缺失，代理商大都存在大量的应收款，并有可能转成大量的呆坏账。因此，代理商的当务之急是整理和分析每一笔应收款，进行科学的分类，对可能存在风险的应尽快予以处理，该拖车的拖车，该追讨的追讨，该起诉的起诉。同时，应不断总结经验，根据自身的特点建立信用管理体系，并严格地予以执行。
代理商应该如何规避品牌风险？首先，要有长期的发展战略和发展方向，只有这样，才能对与之合作的制造商做出适当的评估；其次，要适时调整品牌和补充新的品牌。因为好的品牌本身就是一种资源，如果机会来了，当然不能轻易放弃。再者，应注重自身品牌建设，尽可能弥补或减少品牌合作的风险。
风险之二：品牌合作风险
曹卫国：代理商的企业属性决定了对制造商（亦即品牌公司）有很大的依赖性，正所谓“皮之不存，毛将焉附。”如果制造商在市场竞争中倒下去了，代理商也就随之倒下去了；如果制造商的实力减弱了，代理商的实力也会随之减弱。在某种程度上，代理商是依靠制造商而生存的。譬如在宏观调控之前，浙江省一些中低价位的大型挖掘机销售很好，但宏观调控之后却大幅下滑。原因之一是浙江省此前70%～80%的挖掘机用户都不是工程投资者，而是设备投资者。不是因为有了工程，针对工程解决方案购买设备，而是先通过银行贷款购买设备，然后再去承揽工程。宏观调控之后，由于工程量急剧萎缩，用户很难承揽到工程，而真正拥有工程的用户大都实力较强，在购买挖掘机时就会着重考虑设备的可靠性、油耗、维修服务、综合性价比和附加值等，这样往往会选择高端挖掘机，而低端挖掘机则少有人问津。如此以来，低端挖掘机代理商就直接受到冲击和影响。
如果制造商政策发生变化，国内的制造商与国外的制造商进行合并，是否会继续留用国内品牌的代理商，也是一个未知数。譬如卡特彼勒收购山工，是否会继续采用山工原来的代理网络，政策有没有变化等，现在还不太明朗。再如利星行在华东地区有20多家二级代理商，2005年利星行做出一个决定，一律取消二级代理，这样二级代理商只有关门大吉。一般来讲，制造商实力比较强、资金比较雄厚、产品品质一流，对代理商管理的支持、营销方法的指导甚至资金的支持也就比较大，代理商也就比较有把握；反之，则有可能被套牢，在大浪淘沙中被淘汰出局。 杨义华：代理商的命运始终控制在制造商手上，尤其是买断制更是如此。如果代理商欠制造商的钱，而制造商对代理商的考核与淘汰又缺乏规范，制造商随时可以将代理商淘汰出局。由于中国的代理商发展历史较短，整体实力较弱，因此真正有买断能力的还比较少。目前，买断制在中国还不太成熟，如果采取买断方式，代理商的风险太大。而如果采取分期付款的方式，制造商就不会轻易地将代理商抛弃，如果抛弃成本太高。代理商通过代理模式的转换，可以有效地化解风险。
与此同时，代理商自己要有品牌意识。像沃尔玛、麦德龙等世界零售业巨头，他们都是代理商，但相对来讲，他们的风险较小。为什么？因为他们有自己的品牌，没有哪家制造商敢于抛弃他们。相反，制造商要想进入零售领域，必须与他们合作，所以代理商必须拥有自己强大的品牌。代理商之所以有价值，就在于能提供增值服务。只有销售网络，没有销售能力和债权管理能力，缺少品牌美誉度的代理商，迟早会被淘汰。因此，代理商要规避品牌合作的风险，必须提升自己的品牌形象。
钱光辉：制造商必须是一棵“大树”。只有根深叶茂，才能在残酷的市场竞争中立于不败之地。当然，代理商并不是想在“大树底下好乘凉”，而是不希望几经辛苦所代理的制造商或被收购，或撤回本土，或破产倒闭。譬如卡特彼勒收购山工，斗山收购大宇，山工和大宇原来的代理商心里自然不太塌实。而随着市场的竞争日趋激烈，未来3～5年也不排除会有部分制造商退出中国市场，这样他们的代理商将会面临新的选择。因为在代理商与制造商的合作中，制造商毕竟处于主导地位。因此，制造商的代理理念显得尤为重要。首先要有明确的区域总代理概念，其次要对代理商积极扶持和培养，把代理商紧紧绑在自己的战舰上。如果制造商只是利用代理商，转嫁自己的经营风险，或在同一区域设立多家代理商，使之形成恶性竞争，代理商的出路只有两条：要么改弦易辙，要么惨淡经营。此外，制造商要有完善的产品群和较强的产品开发能力。因为从长远来看，工程机械的需求越来越趋于多样化，市场也将进一步细分。制造商只有拥有完善的产品群和新品开发能力，才能保持品牌的竞争优势，这也是代理商做大做强的重要条件。
风险之三：成本风险
曹卫国：中国工程机械代理商绝大数是私营经济者，只有十几年的发展历史，基础较为薄弱，其资本积累主要来源于2001—2003年。在这两三年的时间里，市场异常火暴，随着也把代理商的经营规模撑大了，几乎每年都以100%的速度快速增长。为应对快速增长的市场需求和蜂拥而至的订单，代理商不断地增加和扩大员工队伍、组织机构、车辆及场所等，这样整体运营的成本也不断地上涨，犹如潮水般一浪高过一浪。当宏观调控来临时，如果代理商不及时应对市场需求变化，从管理着手控制规模、降低费用，前几年的积累可能几个月就亏掉了。这时，股东的心态差了，员工的心态也差了，将会直接危及到公司的生死存亡。
杨义华：现在市场竞争越来越残酷，运营成本越来越高，但毛利却越来越低。为此，代理商只好扩大销量，增加员工数量。譬如2005年卖300台挖掘机，有1 200万元的毛利；但到2006年要卖500台挖掘机，才有1 300万元的毛利。销售的毛利降低了，但销售成本、管理费用及收款成本却相应地增加了，呆坏账的比率也提高了，这样代理商的风险越来越大。如何控制成本风险？一是制造商要实行严格的代理制，避免代理商之间的恶性竞争。如果不实行代理制，代理商的风险就无法降低，赢利能力就会降低，最终只有将风险转嫁给制造商。 如果代理商倒闭了，就会出现一大批呆坏账无法收回。同时，制造商又要重新寻找代理商，然后慢慢地培养，其直接成本和机会成本都将大大增加，这对制造商是极为不利的。因此，制造商失去一个好的代理商，就等于失去一片市场。二是代理商要改变粗放管理模式。目前，国内的代理商对其分公司大都实行承包制，进行利润分成，这样看起来简单，但实际上很粗放，员工也有抵触情绪。因为粗放管理的成本较高，相应的员工的收入就减少了。因此，代理商一定要降低成本，提高员工的素质，实行精细化管理。
风险之四：用人风险
鲍承义：行业的不景气将会导致大量的从业人员转行离职，代理商要从企业长远发展的利益出发，从企业的改制、薪酬激励等各方面想方设法留住骨干人才，在人才的留用和培养上下一番功夫。中国人与日本、韩国人不同，人人都想做老板。当一个人不具备做老板的条件时，会给别人打工，而一旦条件成熟，就会另起炉灶，自己独立出来做老板。代理商培养人的过程，往往就是培养竞争对手的过程。特别是2004年宏观调控之后，代理商的人才流失现象尤为严重。其实何止代理商，制造商的人才流失更为严重。
杨义华：代理商的人才流失问题，实质上是职业经理人的流失问题。代理商为防止职业经理人流失，一是实行激励机制，提高他们的积极性，从工资结构进行考虑。公司80%的利润是由20%的员工创造的，因此要把这20%的员工拢在身边，根据其工作年限和业绩，给予一定的期权。经过几年之后，再从中进行筛选一部分有条件的给予一定的股权，当然给予股权时一定要慎重。如果没有这种激励机制，这些职业经理人培养起来之后自然会另立门户，由合作伙伴变成竞争对手。二是建设优秀的企业文化。对于职业经理人来讲，只有期权和股权是不够的，还要有事业、前途和自豪感，实现人生的价值。因此，代理商应把企业做大，做规范，做出品牌来。只有这样，才能真正地留住人才。当然，要留住人才，也要采取一定的约束机制，譬如员工进入公司时要有一份《道德担保书》，培训时要签订《服务合同》。如果员工有道德过失，如虚报费用、拿走货款等，那么不但要给予公司一定的赔偿金，而且也不能在这个行业重新就业。如果哪家代理商的员工有道德过失，湖北代理商联席会议就会在互联网上进行通报，这样任何一家代理商都会对这名员工举红牌而不再聘用。这样员工就会慎重考虑，如果自己有道德过失，将可能意味着失业，因此就会遵守信誉和承诺，公司以此规范员工的道德行为。我们不反对员工的正常流动，但反对员工的不正常流动。
风险之五：股权结构风险
杨义华：经过十几年的发展，代理商的整体实力有了较大的提升，但其中蕴含的股权结构风险也日益显现。如果代理商是家族式的企业，股权结构过于单一，不利于调动大家的积极性，这是最大的风险。但如果股权结构过于分散，大家的积极性虽然调动起来了，却往往不好控制，同样也是风险。因此，大股东要么绝对控股，要么相对控股，这是保持公司长治久安的有效措施。如果不这样，当公司发展到一定程度，由于股东们所受的教育程度、人生价值、理想追求等不同，就会产生分歧，股权也会产生分裂。譬如有的代理商由于股东成长的速度不一样，价值观念发生了变化，之间的差距越来越大，结果股权结构出现了问题，董事长和总经理被弹劾免职。
鲍承义：宏观调控以来，由于代理商利润下降或亏损，原先经营中一些正常的行为可能不再适应。合伙人之间各种各样的矛盾和冲突不断爆发出来，个别股东甚至会退出。代理商出现股权纷争，会给公司的经营带来震荡，甚至会带来致命的伤害。因此，代理商股东之间的协调沟通非常重要，如果出现问题要尽早处理，保持平稳过渡可能是最好的办法。
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