“每一个人都有自己的梦想，而我的梦想就是把中联集团打造成一个国际化的工程机械产业集群，打造一艘引领中国工程机械产业的‘航空母舰’！”詹纯新曾不止一次地表明心迹，而他在反复的思考中发觉，与自己梦想相关的所有关键词里，数“国际化”最难。
一场猝不及防的雪灾多少打乱了中联重科(000157)的部分生产计划，但这似乎并没有影响人们对其2008业绩的期望。
在大盘震荡的低潮期，股民对此板块的追捧一如既往，也许正如一些证券分析商预测的那样，雪灾后的重建将会拉动对装载机、汽车起重机、平地机以及推土机等工程机械产品的需求，“随着雪灾后工程施工的恢复，三月份该行业将迎来销售高峰。”
“2008年的行业形势我认为与2007年差不太多，去年的特点是年初特好，年底状况一般，而2008年将会有一个比较平均的发展，从整个市场来看大约与上一年的增幅看平。”作为中联重科董事长和首席执行官，詹纯新也感到肩上担子的重量，“不过，我觉得今年这一仗将会很难打，所以我们不能仅仅守着家门口的市场，2008年中联重科最重要的工作就是推进国际化。”
诱人的“国际化派对”
眼下，中联重科的国际化航向已变得越来越清晰。
“这是大势所趋”，詹纯新慢条斯理地说，“我预计2010年国内市场将出现产能严重过剩的局面。一方面，近几年来国家基本建设的投资拉动内需，工程机械市场不断增长，加之股市又很好，所以大部分上市公司融资搞技改，技改规模相当大，现在这个盘子的扩张还未显现出技改后整体水平的提高，一旦几块短板迅速补齐，磨合好，产能就将迅速上升，而这带来的结果就是产能大于市场增长。”
的确，大树底下好乘凉，行业景气的年份里工程机械企业的日子过得似乎很滋润，不过詹纯新却一贯地警惕着，“这个市场到2010年是个坎”，他说，“国内市场只有那么大，增长也是有限度的，心态浮躁、盲目扩张绝对不行。”正如詹纯新所言，不少工程机械企业都存在这个问题，比如中联就有3500亩地工业园，还有一些厂家产能扩张得更令人惊讶，全国设厂，而国外企业也已经兵临城下。“另一方面，从业人员也在快速膨胀，目前2万多人的工厂在工程机械行业至少有三家，现在市场好完全可以支撑这些，但将来呢？”
对未来竞争格局的忧虑，一位业界分析人士也深有同感，“对于工程机械行业潜在的产能过剩问题，市场多元化是缓解这个压力的一个重要途径，巨大产能释放需要在国际化中找到出口。”
詹纯新不得不加紧为这场迫在眉睫的“国际化”布道，他说“工程机械企业如果不走出去，2010年就等着大眼瞪小眼吧。老外打进来，我们就打到他们老家去，将来谁在国际市场上做得好，谁就是老大，只守在中国市场就憋死了。机床、港口机械等很景气的行业发展已经给我们提供了前车之鉴，从企业竞争力来讲，我们与凭借精细化管理成功的跨国企业相比靠的是市场拉动，这并不是真正的提升。”说到这里，不苟言笑的詹纯新又拧起了眉头。
“作为中联重科，我们会一直往前走，除了中国的市场事业部不断加油，我们还成立了单独的海外市场部，国际化由我亲自操刀。中联的产品出口如果达到40%，就可以在全球有一席之地。”其实，早在2006年中联重科发布“核裂变”战略时便对国际化有了一些数据框定，提出了“用3-5年时间，实现40%的产品以自主品牌销往海外市场的国际化目标”。
在时间上，詹纯新认为，眼下中联重科走出去正当时，“一个企业从10岁到了15岁，就像人的成长一样，真正精彩的应该在成人以后。成年了，要敢于在国际市场上去摔打、考量自己。”
无论如何，中联重科已箭在弦上，毕竟这场诱人的“国际化派对”不容错过。
詹氏“国际化理论”
从某种意义上说，詹纯新已成了一名不折不扣的国际化信徒，并对此有着独到的解读。
一百个人心中有一百个哈姆雷特，而一百个人心中可能有上千个“国际化”，这个让詹纯新思索多年的课题似乎永远没有定论，正如一位长于国际化运作的经理人所言，“这种经验无法复制，也没有固定模式，只能靠企业自己摸索，然后在实践中检验。毕竟每个国家、不同企业、不同产品都各有特点。”
其实，在带着“蓝色的梦想”走进十七大会场时，詹纯新的“国际化构想”已初具雏形，而眼下，经过了数月的沉淀，这一理论再次丰富。
“我有这样一个观点，中国市场与国外市场是无国界的，而在一个无国界的地球上面对的是全球化的竞争；第二点，在并没有掌握全球化、国际化关键一课的时候，全球化带给参与者收益无国界，损伤更是无国界的。”
他坦言，很多人都以为全球化蛮简单，买块地、建个厂房或者找个代理，其实这是一篇大文章。詹纯新眼中的国际化包含两个要素，“首先我要有五大洲的团队，像高盛在全球的团队基本都是本土化的。如果有一天我们开年会的时候，黑、白、黄皮肤一个个方阵都坐满了，我想中联国际化的第一步就完成了。其次就是，整合技术资源、市场资源以及人力资源，如果世界资源都能整合的话，世界是你的，你也是世界的。”
“当我24小时都有事情做的时候，就是真正的国际企业了。”詹纯新在说到自己的憧憬时，难得地露出一丝笑容。
不过，这一构想必然需要系统而庞大的支撑，不然效果将大打折扣。“我们必须好好思考到底要以什么方式走出去，这一课上得好才会走得好。2009年、2010年我们也许会走出一条路子来，因为我一直在思考这些问题。”
在詹纯新的理论中，自身的条件和能力是必须具备的，它可以划分为四点，产品质量毫无疑问是最基本的东西，第二个便要有创建世界级品牌的意识，因为品牌等同于特许经营权，中国企业必须按照国际上通用的惯例去做事；第三则是市场快速反应的能力，“中国市场上摸爬滚打培养出来的为用户服务的快速反应能力是我们的优势，问题在于如何把它移植到国外。”第四个是有并购的头脑，“只买地建厂是不够的，可以通过收购一些二、三流的品牌，借其分销渠道和品牌，再加上自己的快速反应能力制胜。”
“如果说我们缺少什么，那就是时间，如果给我足够的时间我可以和老外们做得一样好。”詹纯新表示，自己之所以在国内热衷于收购企业挖掘潜力，正是因为企业的这种积淀是无法替代的。“国外企业多年来经历了各方面的积累，而我们一直走得很匆忙，像割麦子一样，为了抢在前面很多东西都遗漏了，差距正是时间，可是时间又无法给你，所以就必须找其他的途径，并购就是一条捷径。而当我们竞标买下企业后，如何管理，谁来管理，这也是对并购头脑的考验。”
英雄所见略同，詹纯新对于并购的看法在菲利普?科特勒的观点中也找到了支持，这位营销大师认为，对于中国企业而言，走出去最好的办法就是收购二、三线企业。
的确，中国玩家距离世界玩家还有很大距离，自然无法撼动世界顶级企业的根系，但詹纯新不信这个邪，“外国人能够来收购中国最好的企业占领市场；而中国企业同样可以收购他们。说不定有一天我们真可以把那些一流的企业买下来，我们要有这个魄力，至少我的思维方式已经在往这边走了。”
“可以说我们还是有机会的，”詹纯新坚信，首先中国的产品在国际上有自己的竞争力；而现在走出去的时机也不错，“我老和大家讲，资源是世界的，世界是倾斜的，它正在向中国、印度、巴西、俄罗斯这些新兴国家倾斜，一定要把握住这次机遇。”对此，他还援引了一段分析，“不少经济学家分析三次浪潮，我们现在处于2-3次之间，新兴市场的发展日益升温，高盛有个预估，2030年新兴市场产值将占全球一半，而去年这个数字是24%。”
并购砝码
在中国工程机械行业素以并购闻名的中联重科，堪称同是并购起家的特雷克斯的“中国版本”。
从购并英国保路捷（中国工程机械首次的海外收购）、兼并湖南机床厂、重组汽车起重机排头兵浦沅集团到“子母”倒置收购中标实业，一连串围绕着“突出主业，增强核心竞争力”的并购大戏在中联重科的成长过程中接连上演。
经历了数次浓墨重彩的资本运作的中联重科，迅速完成了产业结构的调整，今日的成绩更是可圈可点，“总体看来，中联重科的一系列资本运作都是很不错的。可以说目前在中国收购是最合适的，成本很低。”
1月22日，中联重科对外公布了2007年度业绩补充预告，报告中称2007年度，中联重科净利润较上年同期增长150%～200%，具体数据将在2007年度报告中详细披露。而据业界人士分析，这个数据在业内无人比肩。
日前，有消息称，中联重科又盯上了曾被三九集团纳入麾下的宜春工程，此外，将70%控股陕西黄河工程，很显然，这二者均为铲运机械的重要企业，收购成功后，中联重科将借此进入土方工程机械制造领域。
詹纯新的国内资本推手早已轻车熟路，而目前最棘手的问题是，他正试图将这一购并智慧移植到全球。“我认为中联重科在国内已具备了并购头脑，统一品牌方面也做得不错，这是中联重科的财富和经验。现在国内有好多家企业都愿意被中联收购，证明我们的感召力还是不错的。但都是人，为什么只能领导中国人，不能领导好外国人呢？”
事实上，詹纯新期待的这一天越来越近。“我们不断地在全球搜寻，看哪些在我们的发展范围之内，买点进来挺好，毕竟国外管理技术很值得学习；此外也可以将资源形成协同效益。”而问及中意哪家企业时，中联重科方面却表示，“我们是不停的有目标，一直在发现，但未确定。”
这样看来，下一个目标到底是谁，或许只有詹纯新知道。
当问及收购的标准时，詹纯新说，“首先要看团队，团队好、有技术基础，还要看它的发展方向。”他打了个比方，谈并购就和谈对象一样，要觉得这个人好，看着特别舒服。“比如黄工，别人十有八九说它不好，可是我就是越看越好，它有独特的气质。当然也要掐掐脉，不能看错了，不然就输了。”
棋局或许简单或许繁杂，但对于过招的高手而言，败笔是不允许出现的。詹纯新便在心里给自己下了一个军令状，“我绝不允许自己在国际化的道路上犯错误，不是盲目的走，而是小步快跑，什么时候都能调整自己的重心。”也许是受到了窗外慢慢挪过雪面的行人的启发，詹纯新的回答极其形象。雪后的长沙地面结了一层厚厚的冰，特别滑，如果慢慢的小步走得便比较稳，而稍大步一不留神就很容易摔倒。
单一品牌下的“多元化”
除了并购智慧，品牌整合也将是助推中联重科“国际化构想”的引擎之一。
2007年12月3日，中联重科在广东珠江口伶仃洋岸宣布，将旗下的“中联”、“浦沅”、“中标”这些子品牌进行整合，统一为“中联”品牌。詹纯新表示，“统一品牌，以国际化的思维整合国际化的资源，是中联重科进行全球资源整合的品牌战略的第一步。”
詹纯新坦言，“对于多年培育起来的‘浦沅’、‘中标’等行业主导品牌，无论是我们还是广大客户都有深厚的感情。但我们相信，今日的果敢割舍，正是为了明日更多的收获??全新的‘中联’，我们将融合多类别的顶尖技术、先进的管理理念与手段以及遍布全球的营销、服务保障体系，为全球用户提供最优质的产品与服务，坚守为客户创造价值的承诺。”
据介绍，中联重科多年来独特的发展路径，决定了其多品牌复合式的品牌架构，而这种模式在国内来说资源难以共享，在品牌战略中分置品牌影响力又容易发散，而如今终于等到了品牌整合的时机。据中联重科副总裁郭学红透露，早在去年7月份，公司就已启动了品牌统一工作，从2008年1月1日起，“浦沅”、“中标”这两大产品品牌将逐步淡出市场；至2008年12月，中联重科品牌统一最终完成。
虽然品牌统一尚在运作之中，但詹纯新已经为今后的中联重科勾画出了一副更美的蓝图：在未来3至5年内，中联重科将围绕工程机械主业、通过并购、合作等形式，整合行业资源，形成30至50个专业化的产业平台，进入融资租赁等新业务领域。而在国际化方面，拟建多个海外分公司、海外维修服务站、寻找海外代理商、参与跨国并购等各种形式，建立全球经营网络，扩大海外销售，全面进军国际市场，销售规模保持50%的增长。
至于产品结构的具体规划，詹纯新仍坚持老本行，“我会将中联定位于重型装备制造，未来矿山、冶金、港口机械方面我都会去拓展，虽然面向的客户群体不同，但是技术制造工艺都有相通之处。”
细心者不难看出，中联重科的多元化一直是“同心”的，无论是涉足机床、汽车吊都是围绕着机械制造行业，而金融租赁同样为主业服务的。对此，詹纯新表现出了足够的谨慎，“我认为中联现在主业还做的不够大，当然，今后围绕着主业做大也会有相应的金融支持，但金融租赁业务仍是为主业服务，至少在最近一个时期是这样。也有很多人问我为什么不做房地产，我算过一笔账的，如果我转做房地产的话，可能未必有现在的主业利润率这么丰厚。所以还是专心一点好。”
“从100多亿元到200亿元是更难的一个门槛，”詹纯新早已经感觉到肩头担子在加重，特别是联系到他曾透露的几年之后的计划??“将企业交给年轻人打理，让年轻人往前站，而自己退后一些，做些战略思考和公益事业”，不难料想他这几年要处理的事务可能更加艰巨，而对此，一位工程机械资深专家一语中的，“如果不能将企业带到一个旁人难以企及的高度，我相信就算他放了手也不放心”。
而酝酿已久的“国际化”是詹纯新给自己安排的首要任务，他要用自己思索出来的国际化路径备战2010年，将中联重科推向又一个巅峰。对此，他意味深长地说，“既然说要做到世界工程机械前十强，首先你应是一个世界级的企业，如果老是个中国企业就无从谈起。”
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