坚定的目光、刚毅的表情、铿锵的语言，让笔者在他身上仍能找寻到军人的影子。眼前这位转业军人，就是新疆军企工程机械（集团）有限责任公司（以下简称“军企”）的董事长兼总经理周廷全。经过多年的艰辛创业，追古惜今，如今他回想起当年创业所走过的不平凡历程，仍然心潮澎湃，感慨颇多。特别是“军企”近几年的发展变化，正是他“做人诚信、做事创新”的真实展示。
军旗下的“军企”人
路在何方
每当有人问起周廷全创业的历程时，他总会滔滔不绝地说：“军企从创立到现在，实力由弱到强，规模由小到大，离不开我人生的两大机遇：一是西部大开发，二是部队的培养。”今年45岁的周廷全曾经是一名军人，在部队的大熔炉里经受了20多年的锤炼。在他的心中部队是一个大学校、大熔炉，在那里可以锻炼人、培养人，可以将一个懦夫变成勇士，可以将软弱者变成钢铁战士，可以将一个碌碌无为的人变得奋发向上，因为军队精神是洗筋易髓的“灵丹妙药”，是锻志炼神的“疗伤圣水”。对于周廷全来说，部队是他的第二个家，在部队里，他学到了“吃苦耐劳、连续作战”的作风，也学到了“攻无不克、战无不胜“的理念，同时他的政治素质、理论修养及工作能力都得到了很好的培养。
1995年，胸前挂满十几年在部队得来的军功章，怀揣着3年苦读得来的学历证书，抛下“团职干部”职位，正当而立之年的周廷全脱下了军装，抱着“在家能种地，当兵能扛枪，脱下军装能经商”的信念，毅然开始了他的商海生涯。起初，周廷全在乌鲁木齐人流、物流相对集中的长江路开设了一家五金工具店铺，门面不是很大。但是没有多久，由于没有找准市场定位，生意萧条，很快就倒闭了。
出师就不利，是自己经营不善还是方向压根就没有选对？到底应该怎么办？路在何方？一系列问题萦绕在周廷全的脑海里，
他开始感到了迷茫。
知难而上
“是金子总会发光的，哪怕掺在沙子里”，自信的周廷全没有被困惑迷失双眼，在清楚认识自己，客观了解市场之后，1996年他创建了新疆军企工程机械有限公司，开始涉足工程机械配件销售。他充分利用自己熟知工程机械专业的优势，通过自己在部队当工程兵时对工程机械的使用和了解从部队购买一些废旧零配件作为样品，向客户销售，然后迅速向厂家定购，以时间差、价格差从中获利。就这样，周廷全挖到了创业的第一桶金。从此，军企就在新疆这块沃土上扎根发芽了。
军企创立之初，就面临中国市场经济和计划经济接轨的不成熟市场，要发展壮大很难。周廷全在企业经营过程中，深刻体会到了工程机械市场蕴含着潜在的巨大商机和可观的利润空间，他暗自给自己定了“高楼万丈平地起，工程机械找军企”的创业目标，坚信要想卓越就要比别人有更高的期望。1997年，周廷全带着几经周折才筹集到的300万元现金，奔赴广西参加柳州工程机械公司举行的招商年会。此行他是想获得柳工产品在新疆市场的代理权，但是万万没有想到却招对方当场拒绝。理由很简单，就是因为军企是一家规模很小的私营企业，没有雄厚的资金实力，不像当时在新疆颇有地位的“中国机电”、“新疆机电、”“兵团机电”等4家国有企业。
这次冷遇没有让周廷全对“军企”失去信心，反而更加激起了他的创业激情，决心一定要把“军企”做大、做强，让别人刮目相看。可是这样的机会怎样才能失而复得呢？他凭借着超人的远见，高瞻远瞩以“做生意，先做人，诚信为本，塑造军企形象”的卓识，从兵团机电公司购得柳工产品，然后以分期销售，获取利润，并以全款优付的方式增加销售量。当时很多人都不理解周廷全的做法，作为商人，怎么能做赔本生意呢？他则认为，这样做，虽然“军企”没有从中获得很大利润，但是要把目光放长远一些，“军企”销售的是货真价实的品牌产品，一定会在市场上树立良好的口碑。短短一年的时间，“军企”销售柳工的装载机18台。凭借良好的信誉、强大的市场开拓能力和不俗的销售业绩，周廷全和他的新疆“军企”赢得了柳工等几家工程机械制造商的信任。从此，柳工开始为“军企”提供样机。
敢为人先
扭转了几年来的被动局面，这对于周廷全来说只是“万里长征才走完了第一步”。要想真正在市场竞争中谋求一片自己的发展空间，“军企”人还将有一段很长的路要走。军人出身的周廷全，靠着军人敏锐的思路和准确的判断力，在继承、吸取先进经验的同时，在对束缚公司发展的症状进行了分析之后，开始了大刀阔斧的改革和创新。
1998年，周廷全率先提出了分期付款的购机方式，与农行沙湾营业部、建行乌鲁木齐营业部联合，帮助投资者“先买机、后付款、早受益”，为用户解决了因资金不足没有办法购机的难题，同时也实现了他们的致富梦想。措施一推出便在社会中产生了很大的反响。第二年，“军企”代理销售柳工产品的总量便翻了一番，同时山工的产品销售也达到了38台，龙工和常林的产品也都超过了10台。最终，使广西柳工把其产品在新疆市场的代理权交给了“军企”。周廷全终于为“军企”人争了一口气。
1999年，中央政府提出了实施西部大开发的战略决策，为新疆带来了前所未有的历史性发展机遇。当时新疆的工程机械市场形势一片大好，但是不满足现状的周廷全又在考虑：“如何抓住这个机遇，再次拓宽“军企”的销售市场呢？”当同行们还在效仿“军企”为客户提供“分期付款”服务时，周廷全又推出了“先租赁后购买”的策略，使“军企”的销售额再创历史新高。
2000年，新疆基础设施建设加快，工程机械需求猛增，很多投资者将回报高、收益大的工程机械行业作为极具投资价值的项目，销售市场再度被看好。此时，敢于创新的周廷全又冒天下之大不韪，先人一步提出了“用明天的钱干今天的事——全面按揭”，但是偏偏“天公不作美”，正当按揭购机在全疆引起轩然大波时，为“军企”提供该项金融服务的银行因“违纪”受到了处分。一时间，“军企”按揭售机方式受到了各方置疑。但是周廷全却没有望而却步，坚信自己的做法是正确的。果然，20天后，银行处分被撤销，此做法还被作为“先进经验”广为推行。“军企”的销售部一下子门庭若市，销售额直线攀升。
2001年，当全疆工程机械代理商热衷于“按揭购机”时，周廷全又另辟蹊径与银行联手买断制造商的产品，进行融资。2002年，他又推出了“银企商联合推荐产品制”，整合了各方的资源和技术优势，构成了面向用户的全新营销体系，在新疆工程机械行业独树一帜，当年销售整机1200台，销售收入突破5个亿。2003年，由于和“军企”合作的保险公司退出了银行按揭业务，银行按揭服务不得不一度停止，周廷全又利用自己的实力成立了金融投资担保公司，直接与银行合作，在新疆成为独家办理此项业务的代理商。2003年的销售额达到6.3亿元。2004年仅1-4月，公司销售收入就突破了2亿元。
年复一年，周廷全作为“军企”的“领航人”，带领着军企集团在工程机械行业乘风破浪，取得了一个又一个骄人的业绩。用他军人的气魄和军人的表率，结合市场，用一种创造战斗力的模式创造出了经济效益，其中的奥妙就是“做人诚信、做事创新”。
军人品质
“团结就是力量……”，每天清晨，都能在“军企”的大院里听到这样嘹亮的歌声，“军企”的员工们在“稍息”、“立正”的旋律下军训。听着威严的口令声、看着齐刷刷的脚步声，让人深深体会到了“军企”这个名字的由来。从17岁在河南驻马店参军入伍到新疆，转业、创业到现在，周廷全仍然对那身橄榄绿有着深深的眷恋之情。“饮水不忘挖井人”，立业之后，周廷全为了感谢部队、回报社会，将解决部队复员军人就业、安家和创业的问题作为“军企”义不容辞的责任。现在，“军企”60％的员工是复员军人，干部和员工像“军营大家庭”一样，身着统一的“军企”服装，在一起吃，在一起住，在一起工作，统一熄灯，统一起床处处体现着纪律严明的军人风范和言行一致的军人品质。
“军企”人本着“售一部整机，交一位朋友，做一件事情，留一份人情”的经营宗旨，先后在新疆各地建立了15家分公司，并在各地、州、市配备了专业维修人员，还成立了工程配件批发中心。现有员工100多人，专科学历的占员工总数的80%以上，是一支年轻、团结、高素质的队伍。这只队伍创造了工程机械销量连年名列全国同行业前列的佳绩，而周廷全仍然保持着一颗处变不惊的平常心，不断在否定自我和超越自我的创新中发展着“军企”。
鲁迅先生说过：“我们自古以来就有埋头苦干的人，有拼命硬干的人，这些人就是中国的脊梁。”周廷全和他的“军企”人就在努力做着“中国的脊梁”，有这样的带头人，相信“军企”集团在市场经济大潮中，定能乘风破浪，再创辉煌。
记者：按照规范代理制的要求，代理商应是独家品牌经营，至少不应该在同一类产品上形成重复。但是新疆军企却在代理多个品牌的同一类产品，请问您为什么会选择这种模式？
周延全：我认为多品牌经营是中国代理制的必经之路。按照代理制的要求，代理商应该是独家经营，与制造商进行长期合作，形成一种战略伙伴关系。但是就目前中国的市场状况而言，这种模式还不合适。其主要原因：一是中国的代理制还刚刚起步，市场不够完善，国内制造商目前的工程机械产品结构不适合独家代理；二是中国市场还不规范；三是一些人为的不确定因素太多，没有一个共同遵守的游戏规则，不像西方国家的代理制那么成熟，所以我们“军企”不推行单一品牌代理制。
记者：对于多品牌经营，您是如何把多种品牌的产品融合在一起？又是怎么处理与各个制造商的关系？其中有没有遇到一些困难和烦恼？
周廷全：关于多种品牌产品的融合问题，首先，我认为代理商在选择代理的产品时，要选择多元化的产品。这样便于控制市场，使自己形成一定规模。其次，选择产品时要注意产品的差异性，要选择高中低档的产品，以适合不同层次客户的需求。这样代理多种品牌的产品，不但不互相排斥，反而会形成互补。我们与各制造商之间的关系都很好，像亲兄弟一样，有共同的利益基础。在处理与他们的关系时，我会在代理过程中把握一个度，通过对市场的把握，进行产品的内部调控，按照市场融合的需求情况来进行不同比例的递增。
记者：如果一个客户来公司买产品，比如装载机，公司销售人员如何进行推销和介绍不同品牌的产品来引导他购买呢？
周廷全：现在我们公司分装载机部、挖掘机部和农业机械部三个销售公司。在营销方式上，公司销售人员会分几个步骤向客户推销产品。首先，要看购买者是不是我们的老客户，如果是老客户，原来使用哪种品牌的客户还推荐他使用原品牌的产品。但是如果由于维修、配件质量原因，客户现在不愿意购买这种品牌的产品了，我们的销售人员会向他推荐其他品牌的产品。对于新客户我们会根据需求的层次、购买能力和要完成的工程项目来推荐不同的产品。
记者：宏观调控后，“军企”近几个月的销量怎么样？面对这样的形势，公司采取了哪些举措？
周廷全：2004年8月份，公司的销售量比上
年同期负增长2.6％。6、7、8三个月比上年同期下滑了很多，负增长40％～60％。最近公司在开3个会，一是市场促销会；二是经济分析会；三是风险缓化会。我们要实施3项措施，第一，清欠，截至2003年12月25日,军企公司没有欠制造商一分钱。我们向全国的合作制造商承诺，在10月份公司把欠款全部还清，比往年提前3个月。第二，降低库存，公司要在10月份完成全年的工作计划，强化倾销，用大量的人力、物力，大力度地推销。第三，还贷，采用两家对付的方法，联合银行、制造商把风险降到最低。
记者：随着中国市场的逐渐成熟，代理制也会慢慢走向规范，您有没有考虑过如果市场发生变化了，您的这种多品牌经营模式不再适用，您将会采取何种经营模式？
周廷全：我在1999年就已经做好了准备，公司战略的第一步就是通过经营多品牌、不同差异化的产品来完成、加速原始积累。第二步采取产品系列化专营，集中管理、分散经营，形成专营公司。每个品牌分一个公司或实体去做，比如对山工集团的产品我们会建立一个新疆军企集团山工系列产品有限公司，集团公司统一管理财务、人员、风险维修和储运等。第二步是2004年计划要完成的工作。其中也有很多问题等待我们去解决，比如人员的重复性、产品的分割形势、场地的划分等等。
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