张全说自己是一个没有故事的人，山西通宝的成长正如他所言，“通宝从创建之初，就一直处于赢利的状态，从未亏损过，通宝没有经过什么大起大落。”但是通宝的成功决非偶然，这是因为通宝人深谙“变则通，通则久”的道理。
山西通宝 稳中求变
山西通宝工程机械销售有限公司的董事长张全说：“一个企业要不断地发展，就要抛弃过去，抓住现在，着眼未来。人很容易留恋过去的成功，但是作为企业，对过去的成功谈得太多，这个企业就已经老化了，没有竞争力了。所以，我要让企业员工都有一点儿危机感，能够不断地适应新的情况，把过去的成功当作包袱丢掉”。正是因为通宝人的这种时刻求新、求变的危机意识，才使通宝公司具有了现在这样的骄人业绩。
不甘寂寞闯入工程机械行业
出生于20世纪50年代的张全，经历过那个年代人所经历过的一切。年轻时，下过乡，插过队，当过农民，做过工人。所幸的是他考上了大学。大学毕业后，张全被分配到山西商业科学研究所工作。在那里，张全养成了严谨细致、一丝不苟的工作态度。这为以后通宝建立严谨、求实的工作作风打下了良好的基础。
20世纪90年代，研究所的工作是让很多人羡慕的，但是张全并未因此而感到满足，学柴油机维修专业的他总感觉不能学以致用。于是，1992年，张全选择了山西通宝能源股份有限公司，在其下属的汽车贸易公司（现山西通宝工程机械销售有限公司）工作。虽然当时汽车贸易公司的主业是经营汽车与汽车配件，与张全所学的农机仍然有差别，但毕竟他已经开始和机械打交道了。
当问到张全是怎样进入工程机械领域的时候，他笑着说，“其实自己也是懵懵懂懂进来的。”也许是缘于性格的原因，张全总是喜欢尝试一些自己以前从未做过的事情。1990～1993年，正是工程机械行业快速发展的时期。看着迅速成长起来的中国工程机械行业，张全萌发了经营工程机械的想法。他的这一建议很快被总公司采纳了。1993年8月，山西通宝能源股份公司出资70万元，组建了工程机械销售部门，由张全担任部门经理。但总公司要求第一年的资金回报率要达到25%，这对张全来说是一个很大的挑战。从1993年开始，整个工程机械行业的发展进入了低谷，但是张全有信心做好它。“功夫不负有心人”，仅4个月的时间，通宝公司就凭借公司信誉和个人能力超额完成了总公司制订的经营目标。山西通宝挖到了创业的第一桶金。
山西通宝从创立之初，就一直处于赢利的状态。随着企业规模的不断扩大，从第二年开始，通宝公司便不再使用总公司的资产，而凭借自己的实力和诚信度，继续在这一行里摸爬滚打。在通宝公司脱离通宝能源之前的6年里，为其母公司通宝能源创造了几百万元的利润。
成功改制奠定企业发展基石
时代造就了山西通宝，通宝能源成就了山西通宝。时至今日，张全提起通宝能源仍心存感激。上市公司高效的市场运作、规范的财务管理和高赢利的指标使通宝公司受益匪浅，正是这些优势一开始就奠定了通宝公司较强的市场运作能力。1999年10月，通宝能源为适应市场需求，围绕能源这个核心，把一些经营非主业的分公司从通宝能源逐渐地剥离出去。这对山西通宝来说是一次机遇也是一次挑战。失去上市公司的依托之后，通宝是否还能保持它的优势？完全民营化后的通宝，是否能迅速适应改制所带来的种种变化？
时间证明，通宝的改制是成功的。在整个转制过程中，原有的人员、市场、销售渠道，包括制造商资源基本上完整地移植过来了。与原来不同的是，离开通宝能源以后，通宝获得了更大的发展空间和经营自主权，具备了在完全市场化环境中快速决策的能力。
一个企业由国有转为民营，保持原来的管理模式和经营理念是不行的。改制以后的山西通宝，在企业结构和经营管理等方面进行了改革。在战略上，山西通宝采取了发展战略和组织战略互动的方式；在公司结构上，通宝实行的是决策层与管理层分立的公司结构。其中管理层主要分为三级，董事长、总经理和部门经理。按照职责范围，他们分别享有不同比例的管理股份。在企业中，管理层的经营决策权限很大，它对决策层制订的经营目标和成果负责。目前，管理层已经建立了有效的组织结构，各营销部以工程机械的市场特征和自身的资源优势来确定销售目标，并与部门员工的奖金直接挂钩。
在股份分配方面，通宝采取逐级递减的模式。董事长占30%，总经理占18%，部门经理各占6%的股份，此外，一些企业骨干也持有一定的股份。在股份持有方面，山西通宝主要采取股权相对集中的做法。这里的“相对集中”是指由管理层持股，而不是某个人控股。张全认为对于工程机械代理商而言，能否跨越这一步是至关重要的。张全常讲的一句话“财聚人散，财散人聚”，套用在这里也未尝不可。当一个人把眼光只放在个人财富上，走不出个人化色彩很浓的管理，企业是很难得到发展的；但是建立现代企业制度以后，股份分散，权力分散，没有有效的决策层也会使企业面临崩溃的危险。只有营造一种制度与体系简单透明而公允的环境，才有可能吸引更多的人才，企业才能取得更大的发展。
正是由于山西通宝在公司体制上的大胆改革和创新，使通宝具有了较强的市场运作能力。1999年改制前，通宝公司的最佳年销售收入是4000万元，改制后，仅2000年1～9月销售收入就达到了9000万元。
服务营销打开市场局面
如今的代理商不再是从前意义上的中环，不再是只起中介作用的纽带或桥梁。严格意义上的代理是一种全方位的代理。如果一家代理商取得了一家制造商的授权代理资格，就意味着这家代理商同时担负起了产品的售后服务、客户培训、甚至零配件供应等多项职责。山西通宝很早就意识到了这一点，所以通宝始终把“服务”作为自己营销的核心理念。正是在这种理念的引导下，通宝赢得了越来越多制造商的青睐。
为了打开市场局面，他们开始在售后服务上下功夫。通宝人明白，代理商售后服务好坏，直接影响着其自身的发展。它获取利润的能力直接取决于它的服务水准。代理商面临的是两个客户，用户和制造商都是代理商所要面对的服务对象。当产品与消费趋势发生冲突的时候，真正可以支撑代理商持续发展的是在短时间内最大限度地满足用户需求。此外，制造商也是代理商不容忽视的一个客户，只有代理商的经济实力、营销网络、人力资源等达到一定的水平，制造商才会授权于它。所以，通宝一直很注重在公司硬件设施和人力资源上的投入。现在，通宝已经具有了490m2的综合性营业大厅，5000m2的设备展场，其规模在山西代理商中也是屈指可数的。
在人力资源方面，因为国内一些工程机械的可靠性还不是很高，这就对售后服务的人员素质提出了更高的要求。针对这种情况，通宝加强了对售后服务部资金、设备和人力的投入。服务成为贯穿营销始末的核心。连续两年，通宝为了充实售后服务部的技术力量，从山西交通学院的道路机械使用与维修专业招聘了10个应届毕业生，由公司出资，派往制造厂进行培训。由于他们都具有比较好的理论基础，所以，经过一段时间的集中培训、实习，他们已经进入了各自的工作岗位。
为客户解决资金问题也是通宝公司服务营销中的一项重要内容。通宝公司借鉴国内外银行按揭的经验，联合中国农业银行山西分行及中国人民保险公司山西省分公司，在山西首家推出“消费信贷，分期付款”的销售模式，可以为山西全省工程机械用户提供两年期的信贷融资服务。与国内搞工程机械银行按揭的经销商不同的是，张全为此开办了一家新公司，这家公司具有自己独立的经营机构，专门负责协调整个设备消费信贷所关联的各个环节，如客户的前期审查，售后跟踪并随时监控其去向，为银行定期催款等。山西通宝通过这项服务，一方面，为客户解决了资金问题；另一方面，也减少了自身的经营风险。其中，公司还有最大的一个特点，就是它不仅为本公司的客户服务，同时，也为在其他社会性机构或公司选购产品的客户服务。
树立形象打造企业品牌
随着市场经济的进一步深化，越来越多的企业已经认识到了品牌经营的重要性，但是在工程机械代理商中，真正意识到品牌经营的并不多。
从现在的情况来看，谈到一家代理商的时候，人们总是习惯性地想到它的当家人，而不是一种品质或者一个形象。通宝公司认为，在国内，虽然民营的经销商基本占据了工程机械流通市场的舞台，但是，大部分经营者来源于已逐渐退出市场的国有经销公司，他们在维系了原有市场资源的同时，也在不自觉地在传统意识的作用下承载了许多不利于自身发展的经营理念。这些传统体制下的经营理念严重阻碍了公司品牌的树立。对于大多数代理商而言，完善公司品牌建设将是一个艰巨而长期的任务。
山西通宝已经把品牌经营提升到了经营战略的高度。张全认为，品牌经营将是长期的，而不是急功近利的。只有始终如一地经营自己的品牌，才能将品牌变为品牌资产，也才能使企业可持续发展。品牌有其双重内涵，即外在的形象和内在的经营管理。
在树立企业形象方面，通宝公司为工作人员和客户创造了现代化的工作环境和选购环境。从办公设施到公司场地的设计，样机的陈列，以及精装修的大厅，每一样都是公司精心设计的。山西通宝所做的一切都是为了满足客户的需求。良好的选购环境，能让客户在一种轻松的氛围中选择自己想要的产品。曾经有这样一个故事，国内一家合资企业的外籍销售部长，曾经对通宝进行过例行的走访，当时双方并未合作。3年后，当他再次选择山西代理商的时候，对通宝公司的名称已经记不起来了，但他仍然记得“太原那家最漂亮的公司”。正是这一良好的印象，为通宝赢得了这家公司的代理权。张全强调，并不是华丽的外观就可以代替公司品牌的内涵。但是作为一个经营着单台价值几十万，甚至上百万商品的代理商，尚且不能给客户创造与之消费地位相符的充满人文特征的选购环境，又怎能让客户相信公司的实力以及所能给客户提供的售后服务的能力呢？
在企业经营方面，山西通宝采取了兼收并蓄的做法。在经营范围上，由最初的国产装载机扩展为涵盖土石方机械、筑养路机械等在内的多种工程建设机械系列产品。在代理品牌上，有国产、中外合资、外方独资和国外进口工程机械制造商的产品。公司经过多方面合作，扩大销售网络，不断改善销售经营方式以满足市场需求。目前已建立了通畅的供货渠道和完善的客户网络，拥有了稳定的工程机械销售市场份额。
现在，山西通宝已从单一的工程机械代理商发展成能为客户提供融资手段、销售服务、零配件供应等全方位服务的流通载体。它所取得的销售业绩和经营规模引来了越来越多工程机械制造商的注目。
张全创业感言
●发展到一定程度，对个人来说，财富就成为一个号，但要保持控股权，对公司运作的支配权，财富又是一个筹码。
●能否建立一个职业化的管理队伍，主要依赖团队精神和整体运作能力，而不是个人激情。这可以说是本行业民营企业成长过程中的一个门槛。
●决定代理制发展的不是经销商，而是制造商。
●当制造商与客户面临众多选择的时候，能够打动他的，可能只是某一点引起他的特别关注，而这份关注正是目前代理商所缺少的。“独特功能”恰恰是品牌建设的基础。
●随着市场的不断扩大和新产品的进入，整个市场价值也会不断提升，这个市场是为大家共享的。通宝不希望，也不可能成为一枝独秀。
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