杭州立洋机械有限公司（原杭州常林工程机械有限公司），与常林、沃尔沃、英格索兰、小松、凯斯、史丹利、三笠、水山、山推、宣工等这些国内外知名工程机械品牌联系在一起，这在工程机械代理商中可谓是凤毛麟角。不止于此，杭州立洋代理产品的业绩还连续几年排在几个知名工程机械公司代理商中的第一名。正是这些，引起了业内众多厂商和记者的关注与好奇，与杭州立洋的接触于此开始。
杭州立洋 十年磨一剑
杭州立洋成立将近10年，目前有员工59人。就其企业规模而言，实在说不上大，但在工程机械行业代理商中间已算颇具规模。就是这样一个企业，凭着自身独到、成熟的经营理念与方法，走出了一条稳健、快速的发展之路。
起步
缘于积累
杭州立洋的前身是杭州常林工程机械有限公司。从字面上就可看出，杭州常林似乎与常林股份有一些联系，事实也正是如此。我们的话题就从此开始。
讲杭州立洋，就不能不提到立洋的总经理曹卫国。曹卫国曾是常林股份的一员。1983年，从南京林产工业学院机械设计与制造专业毕业的曹卫国被分配到常州林业机械厂（现常林股份有限公司）工作。在常林，曹卫国在供应处干了6年，积累了丰富的管理工作经验。正是在供应处的工作经历，使曹卫国对企业物流管理有了深刻的理解与把握，为日后立洋的建立和市场运作打下了良好的基础。
1989年，因为家庭原因，曹卫国离开常林，调到了杭州的一个汽配行业的小厂，担任生产经营办公室主任，主管生产、经营及采购。虽然与原先所处行业不同，但在常林几年的管理经验的积淀，使曹卫国很快就进入了角色。在这个街道小厂工作的两年里，该厂的销售额直线上升，由900万元攀升到2000万元，曹卫国也被公认为厂长的接班人。但曹卫国并不满足，对事业成功的一种强烈追求，使他意识到街道小厂可施展的空间太小，已经束缚了他的发展。
1992年，正当曹卫国开始为自己设计今后人生路线的时候，常林为曹卫国提供了一个施展抱负的舞台。曹卫国在常林的工作业绩及良好口碑使他获得了一个机遇，这也可以说是他人生的一个转折点，同时也成为杭州立洋诞生的一个契机。当时的常林总公司决定出资20万元让曹卫国在杭州组建常林的浙江窗口。虽然说这也许正是曹卫国所期待的机遇，但对街道小厂的责任感曾使他犹豫不决，这种犹豫不决对他来讲甚至有些痛苦。一方面是一个正有所转机、已走入正轨的街道小厂，另一方面是来自于更大舞台的强烈诱惑。最终，他选择了后者。我们可以这样说，常林选择了曹卫国，曹卫国选择了杭州立洋。就这样，立洋在浙江杭州这块沃土上扎根了。
初涉代理
踩着坚固的石头过河
创业之初，虽然有常林出资的20万元，但条件还是很艰苦。为了充分利用这20万元起动资金，曹卫国自己拿出2万元，租了一间29m2的房子，花40元钱买了3个旧办公桌，就此开始了他的创业之旅。1993年，创业的第一年立洋就完成219万元的配件销售额，排在常林当年配件销售的前列。1994年，完成配件销售额400万元，几乎翻了一番。当时配件的毛利较高，杭州立洋在比较短的时间内掘到了第一桶金，完成了资本的原始积累。
然而，立洋并未因此而满足。1994年，曹卫国已意识到配件销售的局限性，于是开始有意识地寻求新的增长空间。他也曾考虑过整机销售，但当时国内工程机械行业还没有引进代理制，整机销售除了厂家直销外，一般通过一些国营机电公司进行。直到1995年，常林厂的销售政策有所变动，开始引进代理销售，杭州立洋自然而然地成为常林的整机代理商。当年，杭州立洋便销售了87台常林装载机，实现销售额3000多万元，一跃成为浙江省最大的代理商，也是常林代理商中的全国第一。常林成就了立洋，立洋也为常林的产品销售立下了汗马功劳。这一年，为杭州立洋今后的发展奠定了基础。由于常林股份与小松的渊源，1996、1997年杭州立洋分别成为了小松装载机和挖掘机在浙江省的代理。也就是从这个时候起，曹卫国开始接触国际代理理念。
几年来，由于杭州立洋一直致力于作规范的代理商，并因此得到了其他一些国外知名工程机械制造商的关注，相继与英格索兰、三笠、凯斯、史丹利等达成了代理协议，并于2002年成为沃尔沃华东地区总代理，这对于立洋来说，是一个极大的突破。
一个转折
奠定公司实力
1999年以前，中国工程机械行业的代理概念刚刚形成，真正能够推广的还很少。杭州立洋从1995年起就开始作整机代理，对代理这种销售模式已有了一定的探索与体会，也积累了一些经验。于是，曹卫国决定在浙江省内划分东、南、西、北4个区域，设立分公司。这种作法在浙江省工程机械代理商中还是第一个。当时曹卫国也感觉到有一定风险，一方面要增加高素质的人员，增加成本开支；另一方面又没有其他经验可以借鉴。但是，企业要获得发展，就必须要经历这一个过程，如果只满足于现状，迟早会被市场所淘汰。经过一段时间的运营，分公司运作良好，也奠定了杭州立洋今天的实力。
1999年对立洋来说，是一个分水岭。不仅分公司成功运营，而且专门成立了维修服务部。这对立洋来说，又是一个突破。在此之前，常林在浙江只有两名维修服务人员，根本不能满足常林装载机在当地的维修服务要求，这种状况直接影响了销售。为了公司的可持续发展，曹卫国决定设立维修服务部，建一个维修工厂。立洋的维修服务部成立之初，人员很少，但基本上解决了常林装载机的维修服务问题，立洋也因此成为常林股份在全国指定的第一个服务代理。从这个时候起，立洋不仅是所代理品牌的授权销售商，同时也是服务商。现在立洋的维修服务部已发展到20个人，拥有了一支高素质的专业维修服务队伍。2002年立洋还要在服务上继续投入180万元。正是因为立洋具备维修与服务的能力，才会有更多的知名品牌公司找到曹卫国，邀请他加盟。
做规范代理
创立洋品牌
身为一名代理商，曹卫国在开拓市场方面采取了两种战略，一种是品牌战略，一种是市场战略。所谓品牌战略，就是要作知名品牌的规范代理，决不在同一时间代理不同品牌的有竞争性的产品。而且要追求所代理产品的系列化和综合化，发展一系列相关的产品，以提高自己的市场占有率。所谓市场战略，就是要充分开发、巩固市场份额，通过公司实力和信誉的提高来不断拓展市场。
同时，曹卫国也把做生意分成两类，一类是做市场，另一类是做项目。杭州立洋在2001年以前是典型的做市场的公司，曹卫国认为这与公司创建的基础有关。立洋在创建之初，既没有背景，又没有关系，所以公司只能从价格、产品、服务质量、公司实力、信誉和管理等方面下功夫，先把企业的形象竖起来，再吸引客户来买。从1992到2000年的8年时间里，立洋一贯坚持这种做法，事实证明，这也是一种有生命力的做法。这种做法，得到了合作伙伴的认同与支持。另一类做项目的作法是凭借与一些大客户有很好的私人关系，使公司拿到一些大项目。曹卫国认为作为商人，这两种作法都会取得成功。但是他不主张单独地做项目，他认为在做好市场的前提下再去做项目，才是真正有生命力的经营策略，才是对自己负责任的作法。
提升自我
代理理念日趋成熟
在与这些知名品牌的合作过程中，曹卫国对代理制及国外先进的代理理念有了由浅入深的认识。当初，刚刚代理英格索兰压路机时，英格索兰按照其全球的代理体制标准，要求他必须买断样车。他无论如何也不肯接受，因为这对立洋来讲是史无前例的，曹卫国还争辩说其他厂家给他的样车都是不收费的。后来在双方的协商下，他还是买断了样车。曹卫国把这件事当成自己的一个笑话来讲。现在，他不仅认同这种规范的代理体制，而且把这种体制与理念推行到与其他厂家的代理合作中。
在几年的实践中，他也总结了一些对代理体制及理念的理解与认识。在如何看待代理商与制造商的关系上，他认为代理商与制造商的关系首先应是互赢关系，如果做不到这一点，就失去了合作的基础。在代理国外知名品牌的同时，曹卫国也代理国内品牌，对此他深有感触。目前，中国的企业对于如何与代理商共担风险与共谋利益，如何实施规范的代理模式方面，还有许多事情要做。另外，曹卫国认为作为代理商而言，既然是一个品牌的售权代理，就必须达到制造商的要求，比如增加市场推广投入、提高员工数量及质量、增加服务及设备投入等。这些方面做得好，制造商才会给你更多的支持与优惠政策。曹卫国认为这并不是单纯地为某一个制造商做，也是在为自己做。
在处理与客户的关系时，曹卫国坚持与客户建立长期、持续的交往。在追求利益的同时，短期利益与长期利益兼顾，直接效益与间接效益兼顾。如果一味追求直接效益与短期利益，根本做不好市场。他的这种想法体现在立洋公司的市场推广模式上。立洋公司的市场推广已经历了几个发展过程，先是在杭州开推广会议，请全省的用户参加；后来分头到各个地区去开会，请当地的用户参加；再后来，按用户行业划分，如港口、市政、公路等，几乎深入到每一个县去作市场推广。目前立洋每年都开30多个推广会议，开会的形式也不是像以前一样只是单纯地介绍产品，而是比较细化，有针对性地去讲。有时不讲产品，只给客户作培训，有时把培训与产品推广放在一起。持久、全面、深入的市场推广给立洋公司带来了累累硕果。立洋在1998年刚刚代理英格索兰产品时，曾在浙江省内作过一次市场调查，结果是100个用户中只有2个用户听说过英格索兰这个品牌。这4年，在进入浙江市场的进口压路机中，英格索兰压路机在浙江省的市场占有率已达到了95%，这都得益于立洋在浙江省内一系列全面、深入的推广工作。
企业管理
以大公司的标准要求自己
与几家知名国际公司的合作，使立洋在市场推广及内部管理等方面都得到了很大的提升。公司在服务理念、管理培训、企业形象等方面都以大公司为标准，形成了独具特色的管理制度。
公司在分配机制上，采取固定工资加提成奖金的政策。立洋在制订销售任务时，在完善的基础统计的基础上，针对产品及地域的不同，设置不同的提成比例。而且公司依据市场投资、规划方面的预算，把出差费用等直接成本考虑进去，科学地计算出提成的百分点。在财务管理方面，公司针对每一个产品，借用严格的财务预算控制制度，控制到每一个细节。财务部采用电算化管理，每一个三级科目做一个表格，依据表格中的数据来控制预算，这样能够准确地反映公司的经营面貌，从而指导公司的决策。
立洋在创建之初，就是靠销售配件发展起来的，在配件管理方面有其自成体系的管理办法，公司严格地按这一套程序执行，使立洋的配件管理可以说是滴水不漏。公司在制订采购计划时，针对不同的配件，分3条原则来确定采购数量。首先是根据历年各个配件的销售量进行统计，计算出平均每个月的销售量，然后看这个配件的产地在哪里，计算出采购周期，最后再根据物资管理的A、B、C分类法，根据配件价格高低把配件分成A、B、C三类。A类配件价格较贵，且需求数量不多，这类配件是占用资金的主要矛盾，对于这类配件要加快资金周转，缩短采购周期，可以半个月采购一次；针对螺丝、螺栓等占用资金少，且用量较大的配件，一般半年采购一次。根据这几个原则，公司在年初的时候制订出每个产品的标准库存额，当实际库存量小于标准额时，马上就去采购。这样下来，公司既保证了配件的正常供应，又减少了库存成本。另外，在采购管理方面，立洋控制得也很严格。采购渠道与价格都由总经理亲自掌握，公司的采购员无权改变采购渠道，无权与对方谈价格，采购员只需按照计划及时采购，并随时关注配件的价格走势，供公司参考。
在曹卫国的笔记本电脑里，有一个非常详细完整的客户档案，在这个档案里已经有3000多家浙江省客户的详细资料，几乎涵盖了所有使用工程机械的行业。对于那些还没有被列入档案的用户，公司的业务员定期去走访，找出问题的所在，不断改进公司的各种做法，以期使这些用户也成为立洋的客户。
在人力资源管理方面，立洋也有自己独到的做法。目前，立洋员工的平均工资水平在杭州市处于中等偏上，曹卫国希望自己的员工能够在亲人、朋友中间在收入上有一种优越感。除了给员工提供较高的工资、福利待遇外，曹卫国更注重给员工提供更多的学习提高的机会，使员工在工作的过程中能够在理念、技能等方面有一个很大的提升，能够真正体现其自我价值。今后不论他们是继续留在立洋，还是到其他公司，他们都会是行业里的高素质人才。立洋每年在员工培训上的投入也是不遗余力，员工经过培训后，整体素质有了较大提高，公司的内部运作也更高效、和谐。曹卫国认为留住人才的最好办法是发展企业，企业发展得越快，员工越不会走。曹卫国很自豪地说，立洋公司自成立之日起，还没有一名员工炒他的鱿鱼。今后也许会有，但这是正常的人才流动，从立洋公司出去的人能够在其他公司挑起大梁，也是立洋公司的骄傲。对现有员工，公司采用末位淘汰制，每年淘汰一两个，并不断吸引素质更高的人来公司工作。
立足行业
爬上几个台阶看今后发展
这几年，工程机械行业的竞争日趋激烈，尤其是装载机行业的竞争几乎到了白热化的程度。在这种情况下，代理商的合理利润降低，有些代理商甚至采取恶性竞争的手段。在这种情况下，立洋另辟蹊径，把眼光瞅向了小型养护机械市场。2001年，在一系列市场调查后，曹卫国得出结论，中国的小型养护机械市场具有很大的发展空间。于是，公司投资40万元成立了小型养护机械部，没想到当年就收回了投资，并略有赢余，这更增加了立洋人的信心，并决定继续加大投资。另外，立洋2002年初争取到沃尔沃华东地区的代理权，也是立洋避开这种激烈竞争的做法。这次，立洋跨出了浙江省，这是立洋目前最大的成功。
今后的一段时间，立洋将把主要精力放在开拓华东市场上。但是，立洋也不会削弱原有的市场，因为这是立洋的立命之本。立洋给自己今后的定位是：坚持作工程机械行业的规范代理商，并在这个行业里成为佼佼者。对于公司今后的规模，曹卫国并没有刻意的追求，他追求的是公司稳步的发展及其含金量。曹卫国也有一个想法，就是随着公司实力及员工素质的不断提高，也许几年之后，立洋也会成为某一个品牌的全国代理。
立洋在近10年的发展中，凭着自身的努力，在客户和行业内树立了良好的口碑。他们有自己成熟的经营理念与方法，有10年下来积累的销售渠道，有不断提高自己的不懈追求。今天，立洋跨出了浙江省，走向了华东地区；明天，立洋定会走得更远、发展得更快。
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