潍柴控股集团有限公司，原名潍坊柴油机厂，2006年8月改制为控股集团公司。集团现有员工3万余人，资产总额240亿元，其中，潍柴（潍坊）本部年生产柴油机能力8000万千瓦，是国家重点支持的内燃机研发、制造、销售骨干企业，10升以上大功率柴油机产销量居世界第一位。
公司旗下拥有境内外两家上市公司，三只股票：潍柴动力H股[2338.HK]、潍柴动力A股[000338.SZ]、山东巨力A股[000880.SZ]。其中，2007年4月30日，潍柴动力通过换股吸收合并湘火炬在深交所挂牌上市，成为中国第一家通过换股吸收合并方式由H股回归A股的蓝筹股，开创了资本市场上的“潍柴模式”。通过吸收合并湘火炬，拥有了潍柴发动机、法士特变速箱、汉德重卡车桥等高成长性、高盈利能力的动力总成业务，火花塞、空调、灯具、刹车等成长性强的汽车电子及零部件业务，以及陕西重卡、东风越野车等整车业务，构筑起了集重型汽车、动力总成和零部件为一体的国内最具竞争力的产业集群。
公司的WD615、WD12发动机已成为我国重型汽车、工程机械、大型客车的首选配套动力，其中在8吨以上重型汽车和5吨装载机配套市场的占有率分别达到36%和82%以上；中速柴油机在内河航运、渔业捕捞等民用造船动力配套领域的市场占有率达到80%以上；在100-800千瓦自主动力品牌发电设备市场的占有率达到50%以上；并已成为国内11米以上大客车进口动力换代产品；重型车桥在8吨以上重型汽车市场占有率达到95％；重型变速箱在重型汽车市场占有率达到92％。其中，国Ⅲ、国Ⅳ“蓝擎”系列发动机各项性能指标达到世界先进水平，WD12柴油机是中国唯一的12升大功率商用车动力，改变了我国大功率商用车动力长期依赖进口的局面，实现了由“中国制造”向“中国创造”的跨越。
近几年来，潍柴积极落实科学发展观，坚持改革创新，努力推进和谐发展、率先发展，各项工作都取得了突出成绩。从2001年到2007年，集团各项经济指标连续六年实现翻番增长，业务收入、利税总额、利润总额、出口创汇从16.3亿元、9050万元、1992万元、4012万美元增长到428亿元、48亿元、34.5亿元、5.5亿美元，分别增长25倍、52倍、172倍和12.8倍。2004?2007年，企业各项经济指标连续四年均居行业第一位。在2007年《中国企业500强》中，潍柴排名第161位，位列《中国制造业500强》第79位，在“2007年动力设备及元器件制造业”排名中列第1位。潍柴集团成为中国最具实力和影响力的汽车零部件集团，成为山东装备制造业又好又快发展的“风向标”。
潍柴的经验归结为一条，就是创新。
一、推进“三三制”改革，实现了国企改革模式的新突破
潍柴是一个有着60多年发展历史的传统体制下的工厂制国有企业，同其他国有企业一样，存在机制落后、经营效率低下的弊端。为从根本上解决这一问题，从1999年下半年开始，企业按照党中央、国务院关于加快改革、搞好国有大中型企业的指示精神，确立了“三三制”的总体改制思路，进行了大刀阔斧的改革。
1、“三三制”改革的基本内涵
“三三制”改革，就是将拥有企业三分之一资产及产能的高速发动机业务置放进股份公司，按照现代企业管理的要求，建立法人治理结构。与国际运营接轨，将其打造成为中国最大的具有国际水平的通用动力制造商；三分之一的原潍柴厂中速机业务留在存续部分，以开拓船用柴油机、发电设备市场为主，实现中速机产品板块的健康、稳定发展，成为国内最具竞争力的船舶动力和发电设备的生产基地，寻找时机实现上市；另外三分之一从事零部件生产的专业厂，按照集约生产、规模化发展的要求，全部实施整体分离改制，推向市场，以产品为纽带和潍柴实施市场化合作，同时将一些承担社会职能的单位如学校、医院等移交社会。
2、“三三制”改革的成果
“三三制”改革使潍柴迸发了生机和活力。企业得以轻装上阵，不仅实现了国有资产保值增值，而且开创了核心资产、存续资产和改制企业多方共赢发展的局面。
企业主业进一步精干，发展后劲猛增，极大地提升了潍柴的核心竞争力。2004年3月，潍柴动力股份有限公司H股在香港上市交易，融资1.7亿美元。通过上市，潍柴的品牌形象、社会形象、金融环境发生了深刻变化，打通了产品国际化、资本国际化、管理国际化的道路。
在此基础上，成功完成13个辅业单位的改制，引进外资5000多万元，累计新增就业岗位6000多个，盘活国有资产2.5亿元。所有改制企业自我加压，转换机制，走上了依托潍柴、面向市场、健康发展的道路。
同时，有效激活了存量资产的效能。2007年，潍柴战略重组ST山东巨力，将潍柴优良的经营性资产（中速船用、发电柴油机等）置入山东巨力，通过资产重组山东巨力主营业务变为中速柴油机的制造和销售，使该公司具备了持续经营能力和较强的盈利能力。
二、坚持技术创新，打造中国动力第一品牌
1、建立科学的技术创新机制，增强自主创新活力
多年来，我们通过不断深化改革，建立健全了自主创新机制，包括：引入市场机制，实行技术职称评聘分开和项目负责制；对科技人员实行薪酬体系改革，专门设立了岗位创新工资单元，加大了对创新工作的激励；重奖科技创新成果，加大对有突出贡献创新人才的奖励力度。近几年，我们每年拨款300多万元，“十五”期间累计拨款近2000万元，用于科技创新成果奖励；每年拨款150万元，设立人才培训专项基金，用以资助人才学习深造；给予企业人才特殊岗位补贴和职务补贴。这一系列激励措施，激发了科技人员的创新活力。
2、持续加大科技投入，着力提高自主创新能力
潍柴高度重视研发投入，特别注重技术创新能力的提升。随着销售额的增长，潍柴的科研投入逐年递增，2006年技术创新投入达6.8亿多元，2007年预计突破8亿元，企业科技投入已占整个销售额的5%。经过这些年的努力，建立了国家级的技术中心和产品试验室，实现了产品设计和试验的信息化、自动化；在奥地利、芝加哥建立了研发分中心，使企业的技术开发工作走向了世界内燃机技术的最前沿，为打造企业核心技术、从战略上赢得竞争优势奠定了基础。2005年在国内率先推出了具有完全自主知识产权的满足国Ⅲ排放标准的“蓝擎”动力，2006年成功推出国内唯一的12升大功率商用发动机，2007年推出了国Ⅳ排放发动机，实现了中国内燃机从“中国制造”到“中国创造”的飞跃。坚持技术改造不停步，从2000年至今，企业累计用于技术改造的资金已超过30亿元。兴建了国内装备一流的潍柴动力工业园，使绿色环保柴油机年产能力提高到了30万台。2007年建成投产的铸造工业园，具有国内一流、国际先进水平，铸件成品率达到98.5%，污染排放、劳动生产率均达到世界最先进水平。
3、坚持自主与引进相结合，成功探索了中国装备制造业“以我为主、链合创新”的自主创新道路
潍柴在行业内率先提出了“以我为主、链合创新”的技术创新模式：以我为主：企业在科技创新过程中，按照自身的市场定位、技术需求，确定科技研发的方向和进度，并坚决保证拥有自主知识产权；链合创新：在集成知识的基础上，在产业供应、经营管理、品牌运营等价值链环节以满足市场及消费者的需求为核心，通过集成、联合和整合等形式，形成各价值链环节优势资源的深度嫁接和交互链合，达成共赢和利益最大化、最佳效果的创新战略经营模式。
近年来，潍柴积极走“产学研”联合的道路，充分利用高校、科研院所的人才优势，构筑了产学研密切合作的技术研发平台，不断提高企业的技术创新能力。建立了博士后工作站，先后与天津大学、同济大学、山东大学、浙江大学、天津内燃机研究所等国内著名的大专院校、科研院所建立了长期战略合作关系。与上下游30多个企业建立了“潍柴产品研发共同体”，把产业链的技术资源为我所用，协同开展技术创新研究，实现技术共享、市场共赢。
几年来，潍柴先后被评为“中国最具影响力企业”、“自主创新典范企业”、“中国制造行业内最具成长力的自主品牌企业”、“中国汽车零部件企业综合竞争力百强企业”。“潍柴动力”荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”等称号。
2005年4月8日，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛莅临潍柴视察，对潍柴坚持自主创新的做法给予了高度评价。总书记指示潍柴“要抓住提高自主创新能力、加快科技进步这个关键环节，促进先进技术引进、消化和吸收创新相结合，要培育我们具有自主知识产权的产品品牌，把民族品牌推向国际市场，你们要有这个雄心壮志。”
三、实施资本运营创新，创造了中国资本市场上的“潍柴模式”
2005年8月，潍柴动力以10.2338亿元成功收购湘火炬集团股份有限公司，成为其最大的股东。2007年4月30日，潍柴动力创造性地实施“HtoA”的吸收合并，回归A股市场，构建起了中国最具潜力的汽车产业链。
这次吸收合并是Ｈ股和Ａ股两个不同法律环境下的并购，开创了中港两地上市公司合并的先河，被业内称为境内外资本市场具有里程碑意义的范例，是中国资本市场全流通背景下最具有创新价值的第一并购案例，也为Ｈ股公司回归Ａ股市场创造了新的模式。
吸收合并原湘火炬，使潍柴实现了多赢的战略效果。首先是以换股方式吸收合并S湘火炬，创造性地完成股权分置改革，做到大小股东的多赢；其次，通过实现潍柴动力回归A股，可以让国内投资者分享潍柴动力高速发展的成果；再次，实现了产业的快速扩张，构筑起了中国最具发展潜力的潍柴动力发动机、法士特变速箱、汉德车桥、陕西重卡等汽车黄金产业链。
2007年4月30日，潍柴动力A股正式在深交所挂牌上市。首日开盘价为70元/股，最高71元，较发行价上涨241.9%。潍柴动力的市值从并购湘火炬之初的60亿元，最高一度攀升到575亿元，增幅近9倍。潍柴控股集团改制上市前国有资产净值为5300万元，目前已经升至19.1亿元。
四、提升管理水平，走内涵发展式道路
潍柴近几年的快度发展，不仅仅体现在数字的简单增长上，更重要的是通过持之以恒的管理创新，促进了企业由粗放式管理向内涵式管理的提升，近年来，企业着力推行了全面预算管理、精益6sigma管理、卓越绩效管理，同时不断加强信息化建设步伐，推动企业管理水平迈上了新台阶，使企业运营水平得到了提高。
一是推行全面预算管理，成本控制实现精益化。全面预算管理是支撑企业实现战略发展目标的管理平台，是转变经济增长方式，实现少投入、多产出的管理工具，是促进节能降耗、控制成本费用的有效手段。潍柴过去实行的是“先花钱后算账”的粗放经营模式，从2005年起导入全面预算管理，按照精益预算的要求，企业从建立预算组织保证体系，优化预算制度支持体系，完善综合绩效考核体系，设计预算分析改进体系四个方面，构建了全面预算管理体系。形成了以成本控制为中心，以发展战略为导向，以绩效考评为保证，以专项管理为辅佐的四位一体、独具特色的推进方式，确保了企业每笔花出去的钱事前都有预算，并有效降低了成本。通过两年的实践，员工观念切实发生转变，各项基础管理工作得到改善，管理决策更加科学，成本费用大幅降低，2006年企业降低成本2.7亿元，2007年降低成本3亿元，2008年预计降低成本3.3亿。
二是全面引入精益6sigma管理，运行质量实现精益化。精益6sigma管理是一种全新的管理模式，是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术，目的是为了寻求增加企业收益的经营战略途径。潍柴从2006年起开始引入精益6sigma管理，2007年2月正式启动。从启动至今，按照谭旭光董事长提出的“战略上重视、实践中创新、打造统一的语言平台、纳入考核主体”的四项要求，6sigma管理已成功开展三期，累计实施159个项目，其中，黑带项目14个，2007年实现收益4000多万元。2008年项目预期收益8200万元。同时，随着6sigma管理在企业深入开展，精益理念已成为潍柴每一名员工的潜在意识，六西格玛管理正成为具有潍柴特色的企业管理文化。
三是坚持以信息化带动工业化，管理过程实现精益化。从2004年至今，企业大力推行信息化项目建设，以此带动工业化水平的提升。几年来，潍柴集团累计投资1.5亿元，已经建立了较为完备的信息系统，为企业研发水平、管理水平和核心竞争力的提升搭建了信息化平台。在产品设计信息化应用方面，企业在已有CAM、CAE、PRO/E的基础上先后实施了PDM和CAPP系统，有效缩短了产品研发周期，加快了产品制造的实现速度。在企业管理信息化应用方面，企业在原有单一系统的基础上开始实施ERP系统和办公自动化系统（OA）。ERP的实施，使企业从各个方面提高了企业管理效率和水平，建立了标准、规范、统一、高效的信息管理平台，构建起了全新的业务运行管理机制；OA系统的建立，实现了公文流转的自动化和文档管理的自动化，基本实现了企业日常行政办公的无纸化，搭建了企业集团的一个协同办公平台，大大提升了日常办公效率。“十一五”期间，企业信息化建设的重点是整合新潍柴集团售后服务平台资源，继续通过完善、优化、改进信息化平台，打造迅捷、高效的产业链，提升企业竞争力。
四是导入卓越绩效管理模式，目标设置实现精益化。2007年，潍柴成功通过中国质量管理协会专家组的现场审核，以总分全国第一名的成绩荣获“全国质量奖”。全国有7家企业当选，潍柴是山东省唯一一家获此殊荣的企业。荣耀的背后，是企业从2005年开始，积极推进卓越绩效管理模式，并由此演绎出具有潍柴特色的标杆管理。2007年以来，潍柴内各部门、各岗位参照国内外优秀企业，全部设置标杆，并以此作为奋斗目标，不断进行超越，最终实现造就卓越岗位、卓越部门、卓越企业的目标。
五、构建潍柴特色企业文化，打造企业核心竞争力
几年来，潍柴高度重视企业文化建设，通过开展文化创建和实施文化重塑工程，全面构筑起了适应企业发展的独具特色的文化体系，打造了潍柴独具特色的执行力文化、诚信文化、品牌文化和管理文化，为企业实现永续发展注入不竭的精神动力。潍柴的企业文化建设成果在2007年12月份结束的省企业管理创新会议上被评为“管理创新成果一等奖”。
1、以“约法三章”为标志，打造“执行力文化”
1998年以谭旭光为首的领导班子上任起，就面向全体职工宣布了自我约束的“约法三章”：1.坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；2.铺下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；3.以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。领导干部在日常工作中坚定不移地贯彻执行“约法三章”，迅速激发凝聚起了全体职工的斗志，使企业逐步走出困境，步入了良性发展。
三年前，谭旭光董事长代表全体管理团队提出了潍柴“执行文化”理念：第一，忠诚企业，恪尽职守，把事业成功作为历史使命。第二，雷厉风行，令行禁止，把各项指令落到实处。第三，重视过程，关注结果，把各项工作做得尽善尽美。第四，服从全局，团结协作，把团队精神贯穿工作始终。
为进一步提升企业文化建设，2006年企业专门成立了以高层领导挂职的企业文化建设领导小组，并专门聘请了北大纵横管理咨询公司参与项目咨询和建设，编写了《潍柴企业文化手册》，走出了一条“集员工智慧、广泛咨询专家意见、传统与时代精神并重”的文化建设路子。潍柴文化理念体系，包括潍柴核心价值观、使命和愿景等，也已成为全体干部职工共同的文化准则。
2、以思想道德教育为重点，打造潍柴诚信文化
一是加强职工道德建设，提高员工思想素质。在企业内部认真贯彻落实《公民道德建设实施纲要》，在干部职工中开展“讲思想、讲道德、讲文明”的三讲活动，大力提高职工的思想道德水平和文明素质；开展了“知荣辱，立正身，讲言行”的八荣八耻教育活动，教导职工牢固树立社会主义荣辱观；积极开展评先树优活动，2007年我们评选出20名优秀共产党员，并大力宣传他们的先进事迹，举办了先模的先进事迹巡回展，在职工中间受到广泛好评。
二是加强领导干部作风建设，增强大局意识和责任意识。2007年8月和12月，我们在全公司领导干部中开展了“领导作风和二次创业”大讨论活动，领导干部带头摆查自身存在的问题，积极开展批评和自我批评，这些活动对进一步统一思想，明确发展目标和方向，团结一心，拼搏进取，为实现企业的发展目标奠定了思想基础。在实际工作中，广大干部以身作则，勤奋进取，敬业奉献，为企业的快速发展做出了不懈努力，赢得了职工的广泛好评。
三是持续开展创建和谐企业活动，提升企业的凝聚力。企业制定了精神文明建设“十一五”规划，大力争创精神文明单位。在企业内部广泛开展和谐单位、和谐车间、和谐班组、和谐社区和和谐家庭为主要内容的和谐争创活动，在全公司范围内营造了“人人讲文明，人人讲和谐”的浓厚氛围。企业连续多年被评为潍坊市文明单位，2006年，企业被评为省管企业文明单位和省级文明单位。
四是开展普法教育和廉政建设活动，增强党员干部的法制意识。2007年公司大力加强五五普法教育工作，组织领导干部进行法律知识考试。加强领导干部廉洁自律意识，先后组织观看了《任长霞》、《国家蛀虫》等正反两方面的教育光盘，警醒党员干部，自觉遵守职业道德。组织党员干部学习了《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》、新《党章》等，教育党员干部真正扑下身子，执政为民，自觉做到学以厚德。
3、坚持“包容、沟通、责任”的原则，打造潍柴集团新型文化
潍柴吸收合并湘火炬之后，根据集团实际，我们以文化融合为突破口，对集团文化进行提升、交流、发展，构建起了以“包容、沟通、责任”为核心的集团价值理念体系，打造适应集团发展要求的潍柴新型集团文化。
一是着眼战略，系统规划集团文化体系。在集团战略实施过程中，我们坚持文化建设先行，以发挥强大的号召力和凝聚力。目前，我们正在对集团文化进行整理提升，系统规划集团今后一个时期企业文化发展纲要，构筑与集团战略相匹配的文化支持体系。
二是培育统一语言，提高员工对文化理念的认同度。在进行提炼总结集团文化理念的同时，我们把推进六西格玛管理理念在全公司的实施作为实现集团文化融合的总抓手，制定具体的六西格玛实施计划。一方面分层次对集团各类人员进行培训，大力宣传和推进六西格玛理念的认知学习，另一方面，将六西格玛作为公司管理工作的统一语言，要求各单位按照统一规范的推进模式和进度，加快实施六西格玛管理，使广大员工通过日常工作交流实现文化的融合统一。
三是加强沟通、交流，促进集团文化融合。2007年，我们通过组织内部交流座谈、举办企业文化专题报告会等形式，加大了内部文化的沟通交流。
辉煌已经成为历史，成绩只能说明过去。站在新的历史起点，潍柴集团已经确立了今后五年的战略规划。我们的目标是：实现1000亿，进军500强；我们的愿景是：成为全球领先的以动力总成为核心的运输及工程设备提供商。
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