2008中国工程机械第六届营销高峰论坛暨2008代理商年会报道
主题：代理商如何针对不同的人员制定激励机制
演讲嘉宾：李永吉 山东永弘机械有限公司董事长
演讲实录：
大家好！人力资源是我的弱项，我们是抱着学习的态度来的。前几天在外面学习了几天，4个小时是有关人力资源的，讲课的几位老师讲的很棒，是一个大学的教授。我印象特别深，企业应不应该股份化？他讲了一个道理，企业不应该股份化，为什么不应该股份化？什么时候应该股份化？最低限度，企业只有财务完全公开化，企业流程和制度很规范，怎么叫做企业流程制度很规范？你做老板的离开企业6个月以上的，企业运行的还是很棒。我听好象感觉是很有道理，这个老师又说了一句话，现在社会上很多企业家办班讲课，你们千万不要去听，他们都是胡说八道的，而且他们拿着自己的成绩来以点阔。10月1号听他讲课，10月5号听一个北京网络上市公司老板讲，给我们也讲了几个小时，这个老板大谈股份制，他们企业好就好在股份制手里头，他们企业最低学历的本科都很少，基本是研究生。而且他也说到了，我说郭总我提一个问题，我10月1号听教授的说股份化不好，你今天大谈股份化，究竟我很迷惑，应该听谁的？郭总说话很干脆，你听教授的就等死吧，我说为什么？教授连小卖部都没开过，怎么知道企业股份化不股份化。
后来自又琢磨，不同的行业跟股份化的概念是不一样，上年我想引的一句话，关键的时候不是对和错，关键是你认为对的时候，你获得了什么？那么你认为错的时候失去了什么，如果你觉得你没有得也没有失，那就没有对和错之分。今天冯秘书长给我安排的题目是激励，我这个人板着脸不太会激励别人。这个题目太大了，一讲就发散，专家讲的琅琅上口，我一讲就发散。我分了四块，一个中心两个基本点，三个要素四个系统，这个以三中全会没关系。
激励的中心对员工最大的激励是体制的发展，今天我们坐的都是代理商，代理商除了及其个别的有大企业的人到你公司来任职以外，人家不来是企业层次不够。说明一个什么问题？我们给员工平台太少，要激励员工，自己发展少，根本谈不上激励。
第二个基本点的概念。激励不是奖励，奖励是激励的其中一种，激励更侧重于公司激励就是公司的战略和文化，尤其是公司意图和是非态度。比方说我们挖掘机的老板设备坏了，在公司里大吵大闹，接待的员工是一个什么态度？如果很职业化很有礼貌的，把老板的问题很好的处理，这样的员工就应该激励。如果说一个员工为了自己争取自己的正当利益，甚至冒着和高层闹反的风险，争取自己的正常利益，如果你激励了是你正中规则，这是你是非的一个态度，如果你激励好了就出现一个什么效果？员工不会猜你老板的意图，他只要看老板激励什么？那就是公司实实在在的文化，激励什么就是公司的文化，我认为是这样讲的。第二个业绩的能力，这个公司从去年开始的，包括市场占有率也好，竞争差异度，日系的和美系，如果成交率相当能力，相当个人能力，相当企业能力，这个能力不太一下培养出来，只有这种差异度，很大是态度。态度是个人的，比方说成交率可能50%，如果这个差异度70%，市场占有率35%。
但是这就显出员工的心态和怎么样激励员工的心态？为了提高市场占有率我们曾经想，我们每台车额外加1000块钱怎么样？发现效果微乎其微，有可能加1万块钱效果就出来了。后来我们重新调整了一下问题，我们通过其他方法解决，我们专门考核态度，因为你的业绩你的团队拼不上，比方说加强中层领导，对你每个员工，每天信心的激励。一个员工在企业里工作，薪酬也包括考核，更多体现的是公平，你给我的价值。你给我少了我不干，甚至不带，更多的是公平。假如说这个员工在企业继续工作，文化氛围也没有问题，但是他态度就不积极，我想可能钱解决不了这个问题，用钱来解决这个问题花的代价很大。后来我发现这个问题，任何一个员工，哪怕最最低级的员工，都重视一个重要感，我挺有成就感的，公司挺重视我的。老板说你老板说你很重要，是公司说你很重要，需要一个评价结果，把这种评价结果引到企业管理中，发现他的动力好了。他没有走，认可他的价值，认可你给他的薪酬和价值，所以他的动力不足就是没有这个血液进去。
通过竞争，通过非物质的东西，对他触动很大的东西，通过每天上级领导回复你的邮件，或者是对你一对一的沟通，这样对金钱来的更好。
第二个是三个要素。即时激励很重要，毫不吝啬的赶快给人家激励，不论是物质还是精神的，相当于什么？我现在很冷，你哪怕给我一件破衣服穿着，我都感觉很舒服，如果我回到屋，给我貂皮大衣我都烦。而且要延续，我也喜欢上网打游戏，这个打游戏有点上瘾，很简单。他设计的原则从最低级的最简单的，让你上套，打上第一关，有金币，到了第三关有美女脱一小半衣服，所以打游戏上瘾就在这里。
激励员工也在这里，按照打游戏的方式，不在于多少的问题，甚至不在于问题，可能精神的也可以，他容易上瘾。
第二个级别越高，场面越大激励作用越明显。我有100多名员工我叫不上名字来，有一天我看了一个报告，刺激了我一下。报告是唐骏写的，他们企业有1500名员工，他们叫的时候任何一个员工的名字，甚至干的什么样，看了以后刺激了一下，咱才哪到哪。
我重新考虑，我们每星期过生日的员工发到邮箱中去，过生日这一天我给他打电话，实际上他打电话之后，看我电话就很陌生，一打电话我说我是董事长，他就很惊喜，不知道说什么，我说今天是你的生日，祝你生日快乐，他说太感谢了，他说你放心董事长，这个月的业绩肯定完成，我说我不是这个意思，是祝你生日快乐。企业真正的原点是在于员工和客户价值。
总裁也讲了，人力资源第一位营销的，第二位可能是财务的，第三位才是人力资源的，实话讲那个企业差不多，人力资源的权力能那么大吗？一个企业真正的人力资源总监是谁？就是老板自己。老板是企业最大的人力资源总监，甚至每个部门的业务口的总经理也好，业务经理也好，首先是人力资源负责人，然后才是其他的。领导成功一定基于下属成长，所以场面大对他的激励越好，场面越大甚至不要发红包，发钱就高兴得不行，你们开什么会的，把做的最优秀的，把咱妈、咱爹请来吃顿饭，比给他10000块钱都好用。
第三个讲尊重员工，员工脾气好性格好是应该的，这是职业素养。尊重员工实际上对员工最大的尊重是制度的公平性或者一个开发的系统，包括公开化。今年我们就曾经走过这个路，比方说我们公司有回访中心，所有的业务人员都进行一一确认，进行回访。山东的业务人员没有离职，山东的所有问题全部公开化，把处理结果全部公开化，当时很担心，会不会造成人员流动？你放心没有人流动，反而不够公开化的人，不公开化的公司有流动。人的根本矛盾都与你的开发有关系，甚至不高兴也好，我这个人不缺少真诚，但是缺少坦诚的沟通，所以人的根本矛盾，包括跟企业的根本矛盾，取决于你的开发情况。
包括现在鼓励员工提建议，提建议的所有内容，而且奖励，全部在公司中体现出来，你写的什么内容，都给你体现出来，什么时候解决，为什么？你开放了，你上面反映少了，解决问题最好的方式问题公开，大家不用猜测公司有什么意图，老板有什么意图，中层自动按这个方向走。激励一个人，实际上不是激励一个人，实际上是放大效益，公开问题实际上是无形的，公开问题是解决问题的最好方法。
剩下是四个系统，人力资源可能要经过几个阶段，首先是正常人事的管理，处理一些事情，第二是技术层面的，第三可能是战略层面的。第一个层面我们基本都做了，第二个层面技术层面，包括薪酬的设计，挺复杂的，让我讲我讲不明白。但是这四个系统也是至关重要的，我们做的最不好的职业生涯规划系统，我们今天才请咨询公司到我们公司来做，实话进很难做。做的很累没有别的原因，实际上是老板的问题，老板没有关心员工，每个老板都有自己的梦，有自己的远景，但是这个梦和远景有多少转化到员工内心深处的，没有形成员工的梦，或者员工的远景，没有把企业真正的核心价值观涉及到每个员工中，员工的职业规划生涯做不出来。但员工的职业规划生涯恰恰是最大的内需，自己做明白了，你不用管他，自己知道怎么做事情了，但这个恰恰是最难的。
绩效管理的话，专家谈了很多了，咱们谈的话跟专家谈的没办法比，我体会我的一点感觉，我们不谈绩效考核，绩效考核是薪酬方面的内容，绩效管理是过程方面的，如果等月底拿出考核，发现每次到月底，不好了批评一顿或者改进措施，不好用。上半年忙着搞销售，绩效能到位吗？包括绩效沟通、绩效改进能到位吗？下个月忙着做第二年计划，绩效管理最主要在于过程，过程从哪里开始从日开始，从日结构开始，才能到周，才能到月，才能到季度，才能到半年，才能到一年，到月底来做绩效考核的内容，仅仅是考核一个薪酬的公平性，而不是绩效的管理。
技能管理评定，简单说技能管理评定这一块很感谢两个人，一个是天元的韩总，第二个是曹总。曹总提到了一个大H小H的框架，有本事升官，总而言之有交差点。天元的韩总，就把很多宝贵的经验，尤其是服务人员的考核，提供了大量的建议和指导，相当感谢他，今天没来。这个对我们职能管理评定方面有很大的帮助，实际上我们这个做了几年，坚持下来做挺管用的，包括销售人员、行政人员的评定，都可以找到量化的标准，只是想不想做而已。天天大路通罗马，不能当官，非要当官什么？都有对应的等级，总是有对称这一面。
最后这是我要说的话，好几年摸索太多不足。谢谢各位！
热门推荐