承载光荣与梦想 柳工五十年谱写传奇篇章

承载光荣与梦想 柳工五十年谱写传奇篇章

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【第一章】滚滚长江东逝水

【卷首语】公元1958年11月28日，柳工建厂。到今天，整整50年。

50年，对于中国企业，已经百转千回；50年，对于中国柳工，就是百炼成钢。

柳工年初便已着手准备庆典事宜。6月的一天，我专程赴柳与董事长王晓华、总裁曾光安商谈50年内容采写及宣传事宜。之后，我们组织了一个由我亲带、两位北大路风教授的在读博士及一位报社采访部记者参加的采访组，在柳工访问工作了一周。资料很多，人物很多，线索很曲折，故事很生动，我们工作很勤奋，因为感觉到压力。别说第一稿执笔人，年轻记者段心鑫，就连我这样老资格的记者，也心里没底。

为什么没底？一是故事太好，企业太经典。中国这50年，是世界史上都少见的具有史诗气质的大时代，它浓缩了人类社会进步的典型瞬间，经历了从计划经济向市场经济的转轨，并完成了两次从无到有的创业和建设。这期间，中国工业企业承担了巨大的责任和使命，它们的经历就是一部生动丰富的经济发展史。而作为中国工程机械排头兵企业柳工，更是行业里最为完整地经历了从计划经济到市场经济的过程，从无到有，从小到大，从弱到强。这样完整经典的样本，由我们去收集整理分析总结，想想都是件幸运的事，也是件极具挑战性的事。此其一。

二是要求高，期望大。王晓华董事长给我的任务是：其实回顾过去不是目的，关键是把现在说清楚，并且看看未来怎么样。“你们实际就是要写出那么几句话，专为柳工……”我想，王晓华平时不露锋芒，其实太利害啦，一矢破的。近年来写柳工的报道数不胜数，光是主流媒体集中宣传就有两回。看来这些都没有把柳工说清楚。起码，没有让业外的人看懂，也没让业内的人叹服。而且，不但要把当下整明白，还要关照未来；不仅仅把故事采集整理出来，而且还要完成对于成长模式的探寻和对竞争规律的求索，末了，就用王晓华的“写出那么几句话”点题，便令采访组成员叫苦不迭：这哪里是个采访，应该是一个课题调研才行！———这就是我打了近20年交道的柳工，也是我们对深入了解它兴致备至的原因。

在大量的采访和收集资料之后，经历了一段很曲折的长考，其间受到《万历十五年》作者黄仁宇先生大历史观的启发，一是弃用显微镜，拿起望远镜；二是“叙事不妨细致，结论却要看远不顾近”。其实就是一个道理，探索历史规律性，需把眼光放长远些。

于是，我们以黄仁宇的大历史观作为方法，把王晓华的“服务于今天、作用于未来”作为目的，梳理出写作的思路：

1.回顾柳工五十年，要着眼于今天；2.无意于是非成败，更在乎规律探寻；3.以点带面串联历史，以人叙事洞穿未来。于是，我们决定以传奇的方式叙述，并且使用第三人称“画外音”

解读。我们一直都在准备，只为那探向历史深处的一瞥；而仅仅是一瞥，便足够完成一次非同寻常的叙述。

当然，是从2008年的今天写起，在50年时光隧道中穿梭，跟着我，别落下，我们开始！

柳工亮相俄罗斯莫斯科国际工程机械展

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【2008年的柳工】

这是一个对柳工来说最平凡不过的一天，当火车的汽笛声传遍企业的每个角落时，柳工人知道又有一批他们亲手打造的工程机械装备将被送到用户手中。这次送走的是装载机还是挖掘机？是“两头忙”还是平地机？是送到拉萨还是悉尼？是送到美洲还是非洲？短短两公里的柳工铁路专线怎会理解自己竟然能够帮助这个企业联接了整个世界。这条专线铁路为柳工而生，与柳工同命运。50年来，她承载着柳工人的智慧与梦想、光荣与使命，把一个个中国工程机械的奇迹送到世人面前，见证了柳工从一无所有到振兴辉煌的历史过程。

1958年11月，摇篮中的柳工成立了筹建处。面对着荒芜的山坡，第一代柳工人凿井而饮，筑池而浴、推土为墙，编茅作瓦。与柳工一样，这条铁路专线也是在生产资料极其匮乏、国家划拨的基建资金有限的情况下修建的。对于那时的柳工来说，建设这么一条铁路专线都是可望而不可及的事。

而今天的广西柳工集团有限公司———这家国有资产授权经营的国有独资企业，旗下已经拥有全资及控股公司15家，参股公司6家，其中柳工机械股份有限公司是集团核心企业、上市公司。总资产34亿元，净资产18亿元，现有员工7500人。2007年，柳工集团首次突破百亿元大关，实现年营业收入120亿元。今年柳工将战略目标定在营业收入150亿元，并计划到2012年将实现销售收入300亿元。

2008年的柳工，在产品线上拥有了轮式装载机系列、挖掘机系列、振动式压路机系列、平地机系列、挖掘装载机系列、叉车系列、沥青摊铺机系列、铣刨机系列、滑移装载机系列、推土机系列、混凝土设备系列。[意味着作为一家工程机械供应商，它已经拥有了包括推装挖三大土方施工机械、路面施工机械等完整的产品阵容。]

2008年的柳工，拥有国家级的企业技术中心、博士后工作站和500多名工程技术人员，其产品研发水平和技术性能始终保持行业领先地位。同时，企业拥有先进的制造设备和管理体系，使柳工产品享有高品质、高可靠性、高效率的美誉。[具有典型的产品自主开发平台，使柳工成为极具竞争力和持续发展能力的企业。]

2008年的柳工，不仅在江苏、上海、天津、安徽等国内多个区域设有分公司和制造基地，而且拥有业内最为完善的营销网络和优秀的营销团队，确保了柳工装载机作为领导品牌所必需的市场地位和份额。同时，国际市场销售进一步扩大，在去年出口整机2700多台、出口创汇1.3亿美元的基础上，今年上半年进一步保持了高速增长的势头。[从一个区域性企业成长为全国性强势企业，成长为全球性跨国公司，柳工的战略发展势头清晰而明朗。]

面对今天的柳工，谁又能相信，这个企业50年前是一张白纸，没有厂房，没有设备，甚至连产品也没有；而在一张白纸上开始的创业，又是完全具有计划经济的理想色彩，其经历之独特、感触之丰沛，绝无仅有。

【1958年的创业】

让时间回到新中国成立之初的五十年代。在首个5年计划完成之后，国家决策层开始谋划着更大规模的重工业生产，以建设独立自主的完整工业体系。伴随着“二五”计划正式启动，“大跃进”也拉开了序幕。柳工正是诞生在这个激情燃烧的年代。

柳工并非为工程机械而生，甚至连最初落户柳州也只是一个巧合。

1958年的秋天，上海的天气已渐渐凉快起来，街道上满是落下的梧桐树叶，一场决定柳工命运的谈判正在这里进行。谈判双方分别为国家建设工程部和上海市委。谈判的起因则是两年前在广东茂名发现的油页岩矿。

众所周知，上世纪五十年代，中国已探明的石油储量非常少，仅有包括玉门油矿在内的少数几处可以进行开采。

所以当1956年茂名油页岩矿被发现后，国家给予了高度重视，于1957年决定将上海华东钢铁建筑厂南迁，为建设油矿生产钢结构和机械装备。但当年的上海市舍不得这个1946年建厂、有着一批熟练工人和技术骨干的企业。于是，谈判开展得很艰苦，历时二十多天，最终决定华东钢建厂抽调一半人员和设备支援茂名油矿的开发，但大家并不确切知道厂子将建在何处。

此前，广西相关领导在得知国家要南迁一个钢结构厂后，便多次派干部到建设工程部去争取。那时的广西地方领导对于发展工业表现出了异常强烈的渴望，他们几乎从国家争取来了所有有可能的工业项目。“一五”时期，广西区的领导就多次前往上海争取项目，促成了百余家上海工厂迁往广西。这一次，广西区党委同样多方奔走、竭力争取，将柳州引入了建筑工程部规划部门的视野。

柳州距茂名400余公里，西入云贵，东顾两广，北上两湖，再加上地方政府对于发展工业的重视，颇得天时地利人和，使建设工程部最终将钢结构厂选在柳州建设。

[当初的决策者今天都已经离开了工作岗位，他们也许不会想到，此时由他们亲手推动建设起来的、一个远在南疆的钢结构厂会在日后成长为世界上颇有知名度的中国工程机械企业；他们更不会料到，此时是他们亲手拉开了中国工程机械行业群雄逐鹿的序幕，一出出跌宕起伏、悲喜交织的大戏将由此上演；他们也许甚至从未知道，是他们搭建的历史大舞台，把中国工程机械数代英才推上了风口浪尖，正是这些怀抱着雄心壮志的人物在登场与谢幕之中，为中国工程机械史书写了一个个传奇。]

□大胡子李郁

1958年11月中旬，两名刚到柳州不到一个月的华钢厂工人在柳州火车站出站口张望。前几天接到电报说新厂筹建处的领导李郁今天要到柳州，可两人之前都没有见过他，只能按照自己心中想像的领导形象，在人群中寻找着。

一个月来，陆陆续续从北京、上海等地过来10多个人了，有的是刚刚结束在洛阳的工程就直接赶过来的，有的是先到茂名又再赶到柳州。由于是先遣部队，大家都住在市政府附近的一个澡堂里，这样既方便和当地政府沟通，又节约成本。厂址选在柳河西岸一个叫龙腾背的地方。名字虽然大气，但那里其实就是一片荒地，离市区要10多里的路程。前几天，市政府在一个钟表店楼上给厂里安排了一个办公场所。现在领导也来了，看来开工的日子不会远了。

两名工人分别站在出站口两边，遇到衣冠楚楚、仪表堂堂的就上前询问，但是眼看着出口处的人越来越少，却还是没有找到，直到出站口只剩下他们两个人。这时，车站的广播里传出了声音，在已经安静下来的出站口这声音显得清楚而刺耳：“筹备处接李郁的同志，到问事处来，有人找……”赶到问事处，一个身高体壮、穿着旧棉衣的“大胡子”已经站在那里了。一问方知，这个人就是李郁。看着来接他的两名工人，李郁用浓重的广东口音说：“你们真笨，不知道写个接李郁的牌子么？”被训的两人还觉着眼前的壮汉是个北京过来临时安排工作的干部，没想到他便是后来柳工的第一任党委书记。

李郁是广东人，早年参加过游击队。解放战争结束后，又带兵在两广打了几年土匪，得到个“剿匪司令”的绰号。后被安排到中南建工局担任党委组织部长工作。打了小半辈子仗的李郁并不习惯办公室的生活，接到要去建茂名油矿的消息后，他立即开始北京、上海、茂名三地间奔走，建工部与上海市委的谈判李郁也参加了。

到柳州后，李郁先组班子，建立了工厂的第一个党支部。华钢厂虽然以生产钢结构为主，但具有一定的机械加工能力。所以经过与上级领导商议，将工厂定名为“柳州建筑机械制造厂”。柳州市的领导亲自安排将柳州铁路局的俱乐部作为工厂的筹建处，从上海过来的工人和家属共计520人，都借住在柳铁宿舍里。有的三家同住一室，拉布为墙，其艰苦可见一斑。

□建炉大会战

此时，国家已经开始了“大炼钢铁”的运动，柳州市也动工兴建了柳州钢铁厂。市领导找到李郁，问能不能给柳钢厂生产两座255立方米的高炉。李郁不怎么懂技术，但战争年代的经历告诉他：在这么艰苦的条件下，不打场胜仗，队伍的情绪可能会不稳。而且，从上海来的老工人技术好、办法多，曾在长春、洛阳干过类似的活。于是，在不具备生产能力的情况下，李郁大胆接下了任务，决定和命运赌一次。

在动员大会上，李郁把这次任务命名为“建炉大会战”，激励工人干部打好进入广西的第一仗，柳工的第一次生产任务便在这样的气氛中开始了。

他们边生产、边建设，搭起了芦席棚屋，作为临时车间。由于从上海、洛阳等地运来的设备堆在草棚里，没剩下多少空间。于是，又派一个小组到柳钢工地露天生产。时间紧迫，有的工人是刚下火车，还没来得及安家就直接奔赴柳钢工地投入生产。

广西是“四季皆夏，一雨成秋”的地方，而1958年末的这个冬天雨水特别多，阴雨绵绵，竟日不停。在柳钢露天生产的工人白天只能在雨中工作，夜里躺在简陋的临时宿舍里冻得睡不着觉。由于缺少生产设备，“1号高炉”的很多部分完全是工人们抡着18磅的锤子一下下、一次次敲出来的。没有起重设备，就几十个人喊着号子把钢板推起来，再直接砸在地上，溅起地上的泥浆弄得人人混身上下满是泥水。在当年创业者忆来，那时的劳动中充满了欢快与豪情，并以吃苦为荣。

虽然经常停水停电、停工待料，甚至连像样的伙食都没有，但这批上海工人竟能提前20天完成了任务。两座数十米高的炼铁炉耸立在柳钢厂内，广西的历史上第一次有了自动化的炼铁设备。市党政领导亲临现场，对柳工人的工作精神倍加赞赏。

“建炉大会战”是柳工在广西的第一场胜仗，而一个附带收获则是，上海老工人在厂里的威望大大提升，甚至直到今天，柳工的第四代领导人王晓华回忆起上海老工人都充满了敬佩之意。

□建厂安家，苦战三年

似乎是前一年把雨都下完了，1959年的冬天，柳州少雨。一年来，柳工已经小有规模了：共建成了四栋半土墙的宿舍，而单身宿舍和车间尚是削竹为墙，编茅作瓦。当年秋天，因为接到西津水电工程局一个生产闸门的任务，柳铁还给厂里修建了两公里的铁路专线。那时国家是执行计划经济，企业这些建设全是靠李郁和其他柳工干部通过各种渠道争取来的物资，一砖一瓦、一草一木都来之不易。

但前一段时间，有个消息也令厂里人忐忑：1959年9月末，中国石油勘探队在东北发现了巨大油田，足以一举摘掉“贫油国”的帽子。由于正值建国10周年，油田被命名为“大庆”。国家已决定全力开发大庆油田，而暂缓在茂名建厂的计划。谁也不知道柳工今后是否会有足够的生产任务，也有传言说柳工要与武汉建筑机械厂合并。

“建炉大会战”延续下来的稳定局面在这个冬天有些动摇了，更雪上加霜的是1959年11月9日晚上9时许，一场大火将刚建起来的厂房、宿舍化为了灰烬。工人们拼命抢出一些设备，但一年来的建设基本上没剩下什么。

看着一片焦土废墟，李郁哭了，老工人们也哭了。如果多点雨水，如果没有这六级偏北风，如果多点资金，不用茅草、竹子、油毛毡搭房子，如果那个工人不在屋里抽烟，就不会……现在，有的工人们连衣服都没抢出来，更不要说生产器材和设备了。柳工此刻真的有点不知路在何方了。

李郁当晚主持召开了干部紧急会议，商量安排善后事宜。11月10日下午召开全厂职工大会，游击队员出身的李郁在会上说，“这次火灾，我们没有失去一个同志。人都在，就没什么好怕的。大火烧掉的东西不都是人造出来的吗？只要人还在，我们就能再造一个柳工！我们就能把火灾的损失夺回来！”

随后，厂里下达了“三天之内‘马达转、机器响’”的命令，并提出“建厂安家、苦战三年”的口号。这个口号给第一代柳工人留下了极深的印象，以至于多年之后提起它，人们都不住的感叹李书记带给这个工厂多么巨大的精神力量。

[当五十年代随历史长河奔流而去，早期新中国工业的特征也愈加凸显出来，企业带头人是政治领袖，依靠凝聚精神来维系组织，用组织“战役”的方式创业，确有奇效。今天我们怀着崇敬的心情回顾50年前的往事，并向柳工最早一代创业者致敬！他们是世界范围内空前绝后的一代产业工人，以战士冲锋陷阵的姿态从事工作，何等骄傲，何等豪迈！

但是，必须指出的是，50年前那个激情创业的柳工，严格意义上说，并不是一个真正的企业，而是国家计划经济大框架中的一个棋子，各级政府发展经济的生力军。没有主导产品、没有供求链，但有上级主管和户头，需要等任务或争项目、领拨款或跑投资，与一个在市场中发育成长的企业完全不同。]

广西柳工CLG220LC液压挖掘机

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【六十年代的研发】

1960年初，建工部分配给柳工试制推土机的任务，对一直没有拳头产品的柳工来说简直是一场及时雨。推土机立刻被定义为柳工的方向性产品，全厂的积极性日渐高涨。工人们利用现有的一点设备，加上自己发明的土办法，在当年的7月1日，试制出了柳工的第一台推土机，取名“移山”，寓意“愚公移山”。

然而，由于制造过程中缺少热处理设备及工艺，这台推土机在工人们的欢呼声中开出了柳工大门，却没能开回来。尽管如此，李郁还是清晰地感到了，一个固定的生产任务和拳头产品对柳工来说多么重要。

□下马之痛

接下来，他们开始着手为上热处理设备进而批量生产推土机做准备。但此时国际、国内形势急转直下：中苏矛盾公开化，波及到当时大量在建项目，柳工的建设规划减半。到了7月末，赫鲁晓夫终止了对中国的援助项目，共计600个合同，并催逼中国政府还债，共计人民币58亿余元。这对正在“三年自然灾害”中跋涉的中国来说，无疑是雪上加霜。柳工在国家最困难的时期被迫缓建，几个月后，拨款也停了，上级打算将柳工与唐山的一家工厂合并。柳工为推土机所做的相关工作随之下马。

得到柳工要搬至唐山的消息，广西区党委坐不住了。他们再次跑到北京，竭力争取把柳工留在广西。结果柳工仍留在柳州，但地方要给予一定的支持。

而在这段时间，柳工广大职工和家属因自然灾害的影响，普遍患上了营养不良症，许多人全身浮肿。

到了1962年，在调整整顿环境里，仍然没有主导产品的柳工开始裁员。代厂长李杰进北京向部里要生产任务，得到的却是：柳工只能自救，如果无力支撑，则要被撤销迁走的指示。这一年，柳工几乎没有像样的工作可做，从鞍山红旗拖拉机厂要来了C-80拖拉机图纸和红旗-80型推土机样机作参考，却没有足够的能力试制。职工的工资拖欠了好几个月，宿舍空空荡荡，车间冷冷清清。面对这样的局面，李郁也无法可想。

那阵子，从上海迁到柳州的很多工厂都倒闭了，剩下的厂子，工人也已经开始自谋出路，好在柳工还没有一个人主动离开。

命悬一线之际，一个突如其来的军工生产任务救了柳工，由此而来的是国家500多万元的资金。不久后，柳工正式隶属国家建工部，列入国家生产计划序列中，柳工自此奇迹般地复苏了。除了完成军品的任务，之前中断的工艺工装改造得以继续进行。柳工再次发起对推土机的攻关。1963年10月，移山-80成功试制完成，并开始批量生产。但基础建设不足，缺少代表性产品的局面没有得到根本改变。

[计划经济时代，工业管理最鲜明的特征是“条条”和“块块”。而由于高度的中央集权制，令“条条”优异于“块块”。所以柳工在从地方的“块块”划归到“条条”建工部后，境遇渐好。此前，一个军工任务，可以救活一个企业；而企业想研发某个产品，却没有真正的自主权。五六十年代的企业，就是在这样特殊的环境中，以超常的坚韧与顽强走过来的。这样一种特质，是我们不曾在国外公司和后来中国的民营企业中所见过的，他们显得更敏感和脆弱。]

□ 结缘装载机

1964年冬天，李郁被调入一机部五局担任规划处处长，离开了柳工。但是似乎命运并不想就此割断李郁和柳工的联系。

1965年4月，中共中央同意当时国务院新技术进口小组《关于引进新技术工作几个主要问题的报告》。《报告》认为，应当充分利用当前比较有利的国际环境，适应国内经济形势和建设的需要，更积极地展开从国外引进新技术的工作。重点是冶金、矿山、汽车、机床、仪器仪表和电子工业的设备和技术，以及为建设三线所需的工程机械。

一机部就在此时进口了一台日本生产的125A装载机样机，交由天津工程机械研究所和厦门工程机械厂测绘。李郁得知这一消息后，立刻向部里提出让柳工也承担装载机的生产任务。一来柳工是部属企业，二来柳工也没有固定产品。但对此部里的意见也尚未统一，有的领导找到当时在柳工担任领导的金秀培和孟宪奎，希望让柳工接受压路机的生产任务。但柳工执著于装载机，因为其具有巨大的市场潜力和技术难度的挑战。最终一机部还是决定将这个产品给了柳工。

争取下装载机的任务后，李郁并不放心：项目争取下来了，万一没搞好怎么办？于是，戏剧性的一幕出现了，调到北京不到1年的李郁就提出要重回柳工，把装载机的任务做好。从条件优越的北京提出要回到偏远的柳州，即便在当时也不是所有人都能理解。

1965年初，李郁再次踏进了柳工，重新担任厂党委书记兼厂长。再次从部里的办公室回到充满挑战和不确定性的企业。这是李郁自己选择的，也是他心甘情愿的。但李郁做梦也没有想到的是，等待他的是一场全国范围内史无前例的巨大浩劫。

李郁到厂的第一件事就是带着一批技术人员和工人师傅奔赴厦工学习取经，这次取经之旅历时5个月之久。

60年代的中国，还没有造过装载机，很多工人都是第一次见到装载机，其生产难度可想而知。回忆起那段经历，柳工人至今都对厦工的兄弟情谊怀有感激之情。虽然大家都没有任何经验，但厦工仍然在测绘等方面给予柳工极大的帮助。当年9月，他们终于从厦工带回了样机图纸，装载机试制工作由此在柳工全面铺开。

1966年，“文化大革命”来势汹汹，柳工亦未能逃脱这场运动的影响。尽管李郁带着一些技术骨干千方百计地排除干扰，全力推进装载机研制，但以“阶级斗争”为纲的运动仍在一点点地逼近。在攻关组中，一些优秀的技术工人因为出身和成分不好而遭到排挤，装载机试制工作遭受了巨大的阻力。而技术难题得不到解决，有的同志不在技术上下功夫，而认为是有人在暗中搞破坏。

这期间，李郁和攻关组的同志承受着巨大的压力，他的命令开始不能得到充分的贯彻了。好在还有刚刚从抚顺挖掘机厂调来的毛维经等同志在负责相关工作，厂里以技术和生产为主线的局面才得以维持，受排挤的技术工人在一定程度上也能得到发挥。这期间李郁一如既往地下到车间，一位工人记录下了当时他的一段话，李郁说：为了发展我厂的生产，你们要把所有本事都拿出来，还要注意安全……

1966年国庆前夕，柳工人克服重重阻力将Z435轮式装载机试制成功，配合当时的国内形势，取名为“东风”。喜讯传来，全厂沸腾。李郁也完成了回归柳工的重要使命，但“文化大革命”声势日渐扩大，“踢开党委闹革命”的口号总是能听到，接下来的工作越来越难了……

这期间，一名进厂不久的技术人员开始崭露头角，并为装载机的研制成功做出了突出贡献。这个人叫张沛，30出头。从空军退役，飞机机师出身，对机械技术有着天然的爱好与兴趣，令张沛很快在装载机研制小组中成为技术骨干。但张沛的故事还要留待下面再讲，因此先按下不表。

1968年柳工终于凭借自己的力量———很多市场上根本买不到的配件和生产设备，都被技艺高超的上海老工人们手工制造出来了———使Z435最终在1968年通过国家鉴定，这是我们国家首台通过鉴定的装载机，是可以记入史册中的事件。不久，Z435正式开始小批量生产。

1969年7月一机部买到一台特雷克斯7251型装载机。由于柳工在装载机研制方面的突破性进展———率先通过整机鉴定，因此部里将这台装载机生产任务直接交给了柳工，并安排天工所协助进行测绘。当时柳工内部对是否接受这个任务还存在着争议，但厂里的技术工人及干部一致认为：一定要接下这个任务，走自力更生的道路，按照我国实际情况，设计和制造高水平的大马力装载机。

事实上，Z435型装载机在当时已经开始逐渐被淘汰，其钢性车架已经被铰接式车架所替代，而7251正拥有铰接式车架、马力大等优势。柳工接受了这个任务，而这期间国内一些为避开政治斗争的技术院所在得知柳工仍有伙人在坚持研发的时候，主动来到柳工，要求进行合作，补充了柳工的研发队伍。

也从这一年开始，柳工连续3年在社会上招工，扩大生产规模。目前企业领导人王晓华就是1970年被招进柳工的。

1971年7月1日，中国第一台铰接式轮式装载机在柳工诞生了，当时被称作Z450，于这一年底通过专家鉴定。Z450为中国装载机行业的形成及发展做出了巨大贡献。我国工程机械从此开始了追赶世界一流产品的步伐，柳工的装载机系列化、专业化生产从此开始了。作为对厦工在Z435项目上给予帮助的回报，柳工也派人把这份图纸送给厦工一份。

Z450的出现引起了国家有关单位的高度重视。在经过工程兵部队试用后，Z450被列为工程兵的重点装备。为此，国家每年拨给柳工一部分军工技措费，用以扩大生产能力。

[由于Z450的试制过程的特殊时代背景和独特社会环境，如国内物资缺乏、重要配件无处购买，当地经济技术环境较差，无可资利用的配套企业和制造能力，柳工是完全依靠自己的力量将装载机做出来的，甚至连轮胎都是自己生产。这样的生产模式，发展到后来，形成鲜明的柳工特色，用形象的话说：“围墙里的企业”，或者就叫“小而全”、“大而全”。这种生产方式从冷加到热作，从整机到零部件，几乎不需要外协。积极的方面是建立了完整的装载机生产体系，培养了关键部件的研制能力，对日后柳工的发展过程中起到了至关重要的作用；当然柳工就此背上了一个沉重的成本包袱，这也是日后柳工进入市场竞争后，所必须面对和消化的。]

1973年，李郁结束了在柳工的使命，被调到西安工作。柳工从此告别李郁以及他所代表的那个艰苦创业的时代。李郁任上为柳工争取来了装载机的生产任务，为柳工选择了一条发展道路。柳工从此书写了中国装载机事业发展史的重要篇章，而李郁也因此记入史册。

同时应该特别铭记的还有“上海老工人”这样一个独特的群体，他们代表着当时柳工所有优秀的技术工人，而不是单纯的地域概念的人。柳工最初的优秀技术工人几乎都来自于上海华钢厂，而且这些人成为了后来人的“师傅”。他们是柳工的技术根源，为柳工培植了优秀的“技术基因”，在一次次攻坚克难中为柳工积累下来宝贵的技术能力和技术传统。

“上海工人”与李郁的领导相互作用，形成了一种“二元式”的组织结构。这种“二元式”的结构发挥着老共产党人的精神力量和协调能力，发挥着“上海工人”的技术水平和敬业精神。在“文革”期间，即便领导体系被支离瓦解，表面上走的是以“阶级斗争为纲”的路线，而实际上仍然保持了以技术为主线、以技术工人为主导的不间断发展势头。而且正是这些有着优秀传统的工人，在动乱期间挺身而出，保护柳工被下放劳动的领导干部、保卫柳工的工厂和生活区的安全、自发协助技术攻关。对于“上海工人”来说，这是一种与生俱来的优秀素质。

【第二章】浪花淘尽英雄

【70年代的过渡】

1973年，由于李郁的离去，柳工正式更换了领导班子，党委书记与革委会主任由刚从金城江水利设备厂调来的刘恩炳担任。此时的柳工深受文革影响，成了全市的老大难单位之一，领导班子不团结，职工劳动纪律松散，生产任务无法完成，省市工作队九进八出没彻底解决问题。刘恩炳得知曾在柳工担任厂长的毛维经仍在柳州市时，便多次找到市领导，表示希望请毛维经回到柳工协助其工作。1974年4月，毛维经在组织的安排下再次回到了柳工，担任革委会主任。

□百废待兴的日子

从此毛维经骑着他那辆旧自行车的身影便穿梭于柳工的厂房间。一旦发现问题，毛维经会立即组织开会研究其原因和解决方法。如今的柳工老人回忆起毛维经，仍然感念他那种不解决问题不罢休的精神。

在基本了解厂里的情况后，他们开始着手重新安排生产计划，以期解决生产任务完不成的问题。为此，毛维经要求所有党员深入生产一线，参加劳动并进行调查研究。同时，采取五天一小战，十天一大战的办法，开展“社会主义劳动竞赛”。有比赛就要有奖励，可是由于长期以来对“物质刺激”和“奖金挂帅”的批判，企业发奖金和加班费都是不允许的。但是，毛维经和刘恩炳还是想办法比如通过报销日用品的方式，或者通过加班不收餐费的方式奖励加班的工人。

这一方法的效果迅速显现出来，柳工的生产记录不断被刷新。工人们消沉下去的意志又再次被激发，甚至出现了个别工人连续六天六夜不下火线，吃睡在车间的一幕。1974年5个月内完成了全年计划的90%，提前4个月完成了全年的生产任务,柳工在这1年慢慢走出了“文革”的阴影，生产开始逐步恢复。

1975年，柳工的产品因被国家定为支援亚非拉地区的援助物资，第一次走出国门。不久后，杨冠淼参加了中国进出口公司组成的技术服务组，赴圭亚那进行技术服务，成为柳工第一位出国人员。这次南美之行并不能真正算作柳工国际化的开始，但是通过这个机会，柳工开始认识自己与国际一流产品之间的差距。一位圭方人员曾开玩笑说，“中国的工程机械如果是长颈鹿，那英国产的机械就是雄狮。操作中国的机械会被人认为是技术水平低，而操作英美品牌的机械就被认为是高人一等”。杨冠淼将这个比喻带回了柳工，极大地刺激了当时的柳工人。

从1975年起，柳工的装载机系列化进程继续推进，国家向柳工下达了研制当时中国最大轮式装载机———ZL90的研制任务，柳工通过这个任务第一次以产学研相结合的方式开发产品。也在这一年，柳工又接到了DZL50井下装载机的研制任务。就在对这两款装载机的研制中，度过了70年代的最后几年。其间，柳工对Z450进行了较大的改进，于1978年正式更名为ZL50，并获得了全国科学大会奖。ZL90和DZL50分别于1977年和1979年通过了国家鉴定。此时，一个新的时代在悄然向柳工招手。

1979年有一件事具有标志性意义。这年4月美国卡特比勒公司的访华团第一次来到了柳工，两个企业之间持续20年的往来由这次对话开始。卡特比勒公司此行的目的是了解情况并探讨开展技术引进等合作的可能。卡特比勒有关人员回国不久，便推出了一本介绍世界各国装载机生产商的图书，其中就有介绍柳工的内容。

[上世纪70年代对于中国工业是一个尴尬的年代。前大半段我们经历了“前所未有的”文化大革命，到了万马齐喑百废待兴，而物极必反，拨乱反正。这期间柳工更多是作为党和政府的一个处级行政单位运转着，零星地萌发出稚嫩的商业因素，除此并无更多可以赘述。但历史的车轮在辗过一段荒唐岁月后，轰然进入了伟大的80年代。柳工由此开始了全新的历程。]

【80年代的转型】

1980年是柳工的改革之年。此前，国家在四川地区的几个企业搞“扩大企业自主权”试点，取得了不错的效果。之后，“放权”政策扩散到了更多的国企。伴随着“放权”，国家也逐渐结束了对企业统购统销的历史。1980年，国家给柳工分配的生产计划不到去年的30%。变革速度之快，幅度之大，远远超出了许多人的预料。

没有生产任务，就没有国家的资金。毛维经曾在抚顺挖掘机厂工作过，积累了一些人脉，这年春天，他带领着一队人马北上辽宁，迈出了柳工找市场的第一步。

□首度外出找市场

东北此时还在下雪，气温比柳州低得多，招待所里要暖和些，但只要一到外面去，身上的棉衣和脚下的棉鞋立刻就被低温打透。可是，安排展览、介绍产品几乎一直要在外面跑，这个春天对毛维经等人来说过得很不容易。

为了能得到展销会上的有利位置，展销会举行的前一晚，毛维经指挥大家在雪夜中把样机开到现场，这时其他厂家的工作人员都还在休息。第二天，柳工的亮相立即吸引了众多参会者的目光，毛维经以略带沙哑的声音为参观者讲解，来来往往的人也被他的介绍吸引了过来。两天的展销会，柳工共卖出了20多台装载机，这个数字在当时确实让人羡慕。对这样一支根本没有销售经验的团队来说，也是巨大的鼓舞。

接下来，毛维经又带队去了抚顺、长沙等地，足迹踏遍了全国27个省市，其间经历辛苦无数。一番奔走下来，柳工在东北的市场逐渐打开了局面，奠定了柳工第一批来自市场的客户群。柳工的销售额开始大幅上升，甚至一度出现了供不应求。

从一开始接触市场，柳工就出现了一系列变化。其中值得记下来的就是换下了与二汽相同、容易让人误会的“东风”标志，而改用“柳工”商标，这可以说是品牌建设的第一步。

为了适应市场需求，1980~1982年间，柳工自行开发了ZL40和ZL20轮式装载机。同时，还自主开发了ZL40和ZL50的多款变种产品，包括ZL50A、ZL50B、ZL40-1、ZL50-1等不同功能的装载机。这种结合市场需求进行产品开发的思路无疑是符合时代的发展要求的，但柳工采取的方式却是朴素的，这期间柳工开发出的产品，虽然也建立在对需求的分析基础之上，但由于缺少科学的市场分析手段，有几项产品最终没能经受住市场的考验，而是转化为柳工的技术积累保存了下来。

□测绘卡特彼勒样机

进入20世纪80年代，国内制造业开始了新一轮的引进技术。柳工此时的技术负责人正是张沛，在他的推动下，柳工认真地研究着刚刚认识不久的美国卡特彼勒公司。这家世界一流的工程机械设备制造商是柳工学习模仿的不二人选。

根据以往的经验，首先要买台样机进行测绘学习。当时国家外汇储备还不富裕，厂里财政也不宽裕，买台样机压力是很大的，但柳工还是下定了决心。先是借道新加坡，再转自香港，最后将样机运到国内。这台样机型号为966D，是卡特彼勒当时比较先进的一款装载机。

柳工立即集中力量对其进行了测绘和测试，有些地方尽管一时无法掌握其原理，但仍然照着样机的样子仿制出来了。结合柳工已有的ZL50系列产品的特点，1984年10月，柳工研制出了ZL50D，被认为是柳工第二代产品自主开发的开端。更重要的是，这次试制使得柳工有机会近距离地了解世界一流的产品，认识到彼此间的差距，为未来奠定了坚实的基础。

柳工技术组织采取的是“师傅带徒弟”的模式，因此，建厂初期的技术传统和文化传统基本都延续了下来，通过产品升级和测绘966D，在技术上也取得了很大的进步。柳工仍然延续着自己的“技术本能”，这种本能一方面使得柳工在技术上不断地积累和进步，锻炼了柳工的队伍。

在ZL50D研制期间，毛维经完成了他在柳工的使命，离开了柳工。

[毛维经和李郁一样，都给柳工留下了许多值得回忆的片断和感动。如果说李郁是开天辟地的创业者，那么毛维经就是一个顺时应变的革新者。他在柳工既经历了“文革”的动荡，也经历了改革开放的大潮。他在动乱时期能够利用自己“四清队”队长的身份，给柳工研制装载机创造有利的环境。改革开放初期，他毅然带领柳工北上东北，最终建立了柳工首个销售网络。虽然仍然采用的是自销的模式，对市场信息的分析方法也比较朴素，但对当时的企业来说，能具有这样的理念和意识也是一]

□经历双轨制

1982年5月，广西自治区党委任命杨子康为柳工党委书记，此后柳工逐步对“文革”遗留下来的各种问题进行处理。随着1983年底孟宪奎被机械工业部任命为柳工厂长，“革委会”这个包含着浓厚文革气息的部门彻底被取消，柳工开始实行新的领导制度。

在新班子的领导下，柳工精简科室和中层干部，理顺了生产管理机制。这两年间全国工程机械市场开始兴旺起来，柳工针对市场的生产和销售的体制逐渐发挥了作用，1980年后出现下降的经济指标开始回升。1984年，柳工工业总产值突破了8000万元，实现利润2000万元以上，装载机年产量近700台，基础建设投资近500万元，超过了改革开放前的水平。

在国家简政放权总体改革思路推动下，机械工业部计划将柳工从部属企业下放为柳州市属。1984年12月，机械工业部再次对柳工领导班子作出调整，任命吴多兴为柳工厂长，陈梧生为党委书记。同时，改原来的党委一元化领导制为厂长负责制。这样，到了1985年1月，由新班子带领的柳工正式被下放到柳州市。

当时柳州市的领导仍然保持着以往发展工业的饱满热情，整个班子以开放大胆、个性强硬而著称，因而使柳州的工业取得了很大的发展，成长起五菱、柳汽、两面针、金嗓子等一批在国内很有知名度的企业。在当时全国十个效益最好的工业城市之中，柳州市连续两年排名第一。

柳工下放后不久，柳州市做出决定，任命一位当地官员到柳工担任第一书记。接着又免去了吴多兴的厂长职务。

一系列的人事变动，给柳工带来影响，反映到当时的机械工业部。为了保证企业的发展，机械工业部在得到中央的指示后，出面进行了协调。之后，柳州市将派往柳工的负责人调回，改由广西自治区党委组织部接手柳工的人事工作。1986年柳工进行了一次民主测评，两位本厂员工被提名为厂长候选人，由全厂员工投票。最终，张沛以更高票数当选厂长，同时，陈梧生被任命为党委书记。

至此，柳工经历了两年三易厂长的风风雨雨，终于平静下来。而风雨之后，将酝酿一场绝美彩虹的升起。

【第三章】是非成败转头空

【改革开放的年代】

上个世纪80年代，世界工程机械市场此消彼长，竞争日趋激励。日本小松等异军突起，直捣传统优势美国市场，甚至提出了“包围卡特彼勒”的口号，降价40%与卡特比勒展开竞争。可以说，日本工程机械行业的崛起给美国卡特彼勒公司带来了前所未有的打击。1981年到1983年，卡特彼勒平均每天损失一百万美元的市场，公司被迫大幅裁员。到1984年，卡特彼勒已经连续3年亏损，处境十分艰难。

因此，卡特彼勒的应变战略是加速在零配件销售领域的扩张。为了扩大本公司零配件市场的客户群，卡特彼勒公司将目标市场瞄准了中国。选择中国的原因有三点：首先，卡特彼勒认识到当时中国企业（绝大多数为国企）受体制的局限，缺乏市场竞争力；其次，中国工程机械行业技术落后，竞争能力差距巨大；最后，中国在工程机械零部件生产方面十分落后，如果引进了卡特彼勒的技术，就势必要购买卡特彼勒的零部件。

□第一次引进在卡特彼勒选择了中国的同时，当时的国家机械工业部也选择了卡特彼勒。在进行了一系列的技术和商务谈判之后，部里决定引进卡特彼勒的966E。

1985年，机械部工程农机司专门成立了一个联合引进卡特彼勒技术办公室，组织行业内12家企业联合引进。这是一次具有时代烙印体制色彩的引进，机械工业部充当了总公司的角色，把工程机械按功能、产品、关键部件及设计、工艺、工装、标准、检测、整机试验等等分类，期望在一揽子引进中，使中国工程机械产业研制水平得以整体提高。于是柳工和其他两家企业被指定承担装载机的引进消化吸收任务，在得到部里下发的培训通知后，柳工第一时间报了名。

1985年的9月，卡特彼勒公司有4个人来到柳工洽谈技术引进。当他们看到柳工生产的ZL50D时，对中国有企业的生产能力与技术感到吃惊，围着ZL50D一通拍照。

卡特彼勒的到访令柳工更渴望了解对方。为此，厂里决定通过翻译《卡特彼勒百年史》和卡特彼勒公司1984年的财务报表来加深对卡特彼勒的认识。有趣的是，这项翻译工作落到了一位进厂不久的大学生头上，他的名字叫曾光安。日后，当曾光安成为柳工的总经理时，忆起往事颇有几分感慨：“这是我进厂后接受的第一个任务”。翻译工作量大且难，尤其是财务报表部分，令曾光安为此专门学习了不少财务知识，并且全方位地认识了卡特彼勒。

卡特彼勒的历史可以追溯到1890年。正值西部大开发的美国对农用装备有大量需求，两家研制蒸汽式农用推土机的公司于此时成立，后来合并成为现在的卡特彼勒公司。20世纪初叶，随着美国经济的飞速崛起，卡特彼勒公司得以迅速壮大。到1940年，卡特彼勒已经拥有了包括农用机械、路面机械、发电机、发动机等一系列产品的生产线。柳工还在摇篮中寻找产品时，卡特彼勒已经开始了国际化进程。

1986年12月，柳工与卡特彼勒在北京签订了技术引进合同。翌年10月，柳工等企业的第一批受训人员前往美国，途经旧金山、芝加哥，抵达卡特彼勒旗下的装载机厂———阿罗拉厂。柳工这次派出了10人，再加上同去的另外两家装载机生产企业的代表，一期培训共计30人。

按照合同的规定，每批学期为一个月。卡特彼勒公司对此丝毫不含糊，严格按照合同办事。不仅为这次培训安排了满满的课程，而且还安排了现场学习的科目。

三家企业的学员在一起培训，时间长了便显出异同。厦工的人聪明，柳工的人刻苦，而另一家厂子的人偷懒。有人说这就是不同的企业文化陶冶出的不同风格，20年后，柳厦几经沉浮已分出高下，而那家企业已不复存在，所谓命运，似有前定。

柳工所以是好学生，有主客观两点原因。客观上，柳工之前测绘过966D，对卡特彼勒产品的了解较深切，而且在实际制造中也遇有不少问题，可以说是带着问题来学习的，动力足、目标明确；而主观方面，与柳工人多年来养成憨厚老实的性格有关。曾光安后来回忆当年苦学情景，“觉得柳工人当时就像傻乎乎的学生，老师教什么就学什么，绝没有三心二意，也没有耍小聪明。”

到了1990年，柳工模仿卡特彼勒在工厂附近修建了一块试验场地，这是当时全国唯一的一块装载机试验场。在这块场地上柳工将引进966E技术生产的样机进行了试验，并开始小批量试产。另两家企业也把他们的样机运到柳工试验场，恐怕这两台样机是世界上最昂贵的装载机了，因为两家企业在这次技术引进中，各自只试制了一台样机，没有实现批量生产。

首次师从卡特彼勒的经历，是柳工发展史上重要的一次转折，跨国公司成熟的研发和经营理念,从企业的各个层面上影响着柳工，甚至直到今天这样的影响都未曾停止过。

产品方面：柳工的产品开发平台应该是从那时建立起来的。在1987年引进966E技术后，他们淘汰了之前的ZL50D。实际上，由于ZL50D技术难、成本高、周期长，他们一共只生产了十几台。但柳工通过ZL50D还是成功消化了卡特彼勒的10余项关键技术。在引进966E技术过程中，他们把学习到的内容在ZL60D的基础上进行实践，实现了以往没能在ZL50D上成功的技术设想。

1987年的最后一天，中国第一台第二代升级型装载机———ZL50C在柳工诞生了。它集结了柳工20余年研制装载机的经验智慧、消化吸收了卡特彼勒的先进技术、结合了国内作业环境的特点，是中国装载机行业具有决定性意义的产品，并且在之后的20年中成为柳工的当家产品，也是中国工程机械的功勋产品，独步国内外市场，享有极佳的口碑。

在理念上：卡特彼勒成熟的市场意识给柳工人上了重要一课，特别是其代理商制的营销模式与操作理念，令柳工耳目一新。虽然此时的柳工还在自己找市场上下功夫，对企业不直接卖产品的营销方式理解有限，但日后他们确实成为了中国工程机械行业中拥有最好的代理商体系的企业。

另外，卡特很重视可靠性试验，舍得投入。为了做好一款产品，往往会做10台样机，到全世界不同地区不同工作环境、气候下长期实验，要花很多钱。柳工拜师卡特彼勒过程中曾提出想多了解相关东西，但对方却回绝了，其解释是：这些都是我们用黄金堆起来的。这句话被柳工深深地藏在了心里，也在日后的“黄金般地”堆起了自己的阵容。

厂长张沛对卡特彼勒特别着迷，因此得了一个“卡特迷”的绰号。但对卡特彼勒了解得越深，张沛就越感到柳工与卡特的差距，越渴望学到卡特彼勒最精华、最核心的东西。这次技术引进，柳工先后派出10余批赴美学员，共计100余人，历时8年之久，称之为“8年抗战”。张沛对柳工前往美国培训的人员提出的要求，就是全面、忠实地学习卡特彼勒的技术，而且还要学习卡特彼勒的管理、销售和研发。在参观学习的过程中，柳工人以所见所闻记录下了卡特彼勒生产过程中所有的细节，为日后对柳工进行改造储备了大量的知识。但卡特彼勒的研发基地并不对学员开放，在三家企业所有参加培训的代表当中，只有张沛一人参观过那里。而张沛在核心研究室仅仅走了一遍，便将卡特彼勒技术前沿的动向尽收眼底。

[上个世纪80年代末的那场由部里领导组织的大规模引进，最后以没能形成推向市场的产品而告终。甚至当年参加引进的12家各行业骨干龙头企业，只有柳工、厦工、山工和宣工完整地活下来。直到今天，业内对其评价基本是中性或否定的。

其实从有形的结果看，生存和挣钱是硬道理，引进是失败了；但从无形的收获看，用心学习的企业及团队最终成长起来，可见事物都是辩证的。]

□融资技改

零距离接触了世界最好的工程机械企业后，张沛便有了紧迫感和沉重感。柳工当时的产品与美国卡特彼勒公司的产品相比，第一次大修期只有后者的1/3；在生产效率上，柳工只有卡特彼勒的45%。要想改进柳工的产品，光靠这次引进的卡特彼勒提供6000多张图纸是无法实现的。要想真正达到卡特彼勒的生产水平，柳工必须要改进目前的生产条件，进行技术改造。

其时张沛内心还有一个深深的忧虑，柳工全面学习和引进国外先进技术之后，需要在中高端产品制造中大量使用国外的关键零部件。现在柳工买卡特彼勒的零部件价格还算合理，但脖子掐在人家手里，想不给可以不给，想高价可以高价，如果到那时柳工还没有足够的关键零部件研制能力，可能要付出更大的代价。

1988年是张沛真正开始着手大举技改的第一年。那时他面对的是一个完全不可能的现实。首先是资金问题。引进高精尖设备价格不菲，而柳工已经不可能从上级部门获得这么庞大的资金支持。仅靠一年不到2600万元的利润，再扣除上缴的税金部分，真正能用的也没剩下多少，怎么可能支付得了这么一大笔钱？更何况国家的外汇也很紧张，哪能一下子弄到那么多美元？

张沛选择了融资租赁的方式，这在当时是非有远见卓识而不能。融资租赁最早于1952年出现在美国，到了上世纪80年代，在美国已经发展成一种常用的融资方式。卡特彼勒在当时已经广泛采用地融资方式，同时也向客户提供相关服务。我国在1980年后也开始学习国外融资租赁的经验，尽管发展比较缓慢，但由于越来越多的企业出于更新改造设备的需要，对融资租赁的需求也在上升。于是，在北京、上海等地兴起了一批融资租赁公司，这可以说是融资租赁在中国发展的第一次高潮。

柳工就是选择了一家外资的上海融资租赁公司进行合作。这家融资租赁公司用美元购买柳工所需要的设备，拥有设备的所有权。然后再将设备转租给柳工，柳工每个月按照一定额度还款，拥有设备的使用权。这次技术改造引进了装载机驱动桥加工中心、三座标测量机、数控步冲等离子切割机等14台套设备，耗资5345万元，全部为企业自筹。其中以融资租赁方式筹得710万美元，按照当时的汇率来算也有近2700万元人民币。而在1988年，柳工全年的工业净产值也只有5292万元。这么大手笔的技术改造在当时的工程机械行业简直是不敢想像的。

从1989年到1993年，柳工在技术改造上总投入达到了近3亿元。时任国务院副总理的朱镕基同志1993年到柳工视察时，也对企业能有这么先进的设备感到吃惊。

然而，技术口出身的张沛对此仍不满足，而此时改革的大潮涌起，时代又为柳工提供了一个绝佳的机会———资本市场初兴，可上市融资。

中国的股票市场起步较晚，发展之路也十分坎坷。1986年10月14日，纽约证券交易所董事长来访，邓小平赠其一张面值50元的上海飞乐音响股份有限公司的股票。这是我国最高领导人第一次向世界发出明确信号：中国发展股份经济了。

1992年5月，张沛敏锐判断形势，果断抓住机遇，提出柳工要从传统体制改造为股份制，建立现代企业制度，得到了地方政府和行业部门的大力支持。第一个吃螃蟹的人也是幸运的，柳工用了不到一年的时间完成了股份制改造，1993年3月“广西柳工机械股份有限公司”成立。随后，自治区政府委派区体改委的领导带领柳工股份制工作小组的有关人员奔赴北京向证监会正式上报了送审材料，接受发行资格审查，办理有关手续。一切审批工作都相当顺利，20多天后，国家证监会批准了柳工向社会公开发行股票。在柳工首次股东大会上，经过投票选举，张沛担任公司董事长、总经理，王晓华担任公司副董事长、副总经理。

1993年11月18日，开市锣声刚刚响起，一支名为“桂柳工A”的股票出现在深圳证券交易所的大屏幕上。15分钟后，股票价格由发行价18元上升到20.35元，充分显示了它的实力。柳工成功上市了，这是柳工历史上的大事，它标志着柳工建立起现代企业制度，向着市场经济又迈开一大步，为今后发展树立了一个新的里程碑；同时也是广西的一件大事，它结束了自治区没有一家上市企业的历史；而且还是中国工程机械行业的一件大事，在此之前中国工程机械行业尚无一家上市企业。

1993年，柳工的各项经济指标达到了历史最佳水平，产销量、营业收入、利润总额均在全国装载机行业的首位。发行股票募集资金2亿多元，这也是张沛最为高兴的。接下来的两年，柳工又投入了2400多万美元用在柳工的技术改造上。业内再次被张沛这种近乎疯狂的举动惊呆了。

当时柳工研发人员的收入超过了国内同行，而且他们有计划地把大量研发人员送到学校读研。王晓华就是在这期间考取了武汉大学社会学硕士学位。

张沛以其过人的胆识与魄力，完成了柳工前所未有的一次重大技术改造，给柳工日后的发展打下了坚实的基础。张沛有着深厚的技术背景，对于技术境界的追求可以说是厂长张沛的一种本能。他一直是柳工装载机研制的骨干，能够深刻的体会技术装备对于柳工起飞的重要意义。这样的本能和情感使得技术改造过程中遇到的很多困难，在张沛眼中都变得微不足道。正是由于有了精神上的强烈愿望，张沛才能够迈出如此重要的一步，并且不畏艰难险阻地跋涉。这也是为什么柳工能够在上个世纪80年代末、90年代初就大举进行技术改造的一个重要原因。试想，如果带领柳工的不是张沛，即便同样身处可以融资租赁和上市的时代，柳工会成为今天的柳工吗？

张沛是时代的弄潮儿，但同时也超越了那个时代。大批的先进设备买进来，要想充分发挥其作用则需要有与之相匹配的工业基础。对原材料的品质、加工件的质量、技术人员的操作水平都有很高的要求，这些还是次要的，当时装载机的生产批量不大，对设备的自动化程度与效率要求不高，而企业的体制未改，冗员出不去。人都闲着，何况机器。而外部市场也处于初期启动阶段，国内品牌装载机虽然具有土方机械主力机种的地位，但市场空间有限，特别是1994年国家宏观调控，中国工程机械市场从高潮几乎一夜之间跌进了深渊，反映在财务报表上则是企业的低效益，而一系列的技改形成的包袱更是雪上加霜。虽然机械工业部的领导在全行业推广柳工技改的经验，但业内关于张沛技改也存在着一些不同看法。

张沛并不孤独。他不仅得到了并肩作战的同事的支持，也得到了国家领导人的鼓励。1996年2月3日，时任中央政治局常委、中央书记处书记的胡锦涛同志到柳工视察工作，看到柳工引进了这么先进的设备，他说：“你们很有远见、有魄力，看准了就干，这很好。企业的发展，工人的保护，还是靠科学技术进步。”这一番话是对张沛技改的肯定，也更加坚定了张沛继续推动技改的信心。

张沛有着一种搞技术人的执著，是将柳工的技术本能发挥到极致的一代领导人，他最大程度地促进了柳工的技术力量的发展和壮大，给柳工打下了坚实的技术基础，延续了柳工在零配件生产上的自主化。然而，技改之后的路终要交给新一代的柳工人来走。

[不技改等死，技改找死———这是上个世纪八九十年代的一个调侃，且流传甚广。柳工的技改就是在这样的环境中，靠着坚韧的意志和顽强，由大家共同坚持和努力走出这一怪圈的。]

【调整转型的年代】

□重建销售

上世纪90年代，中国的工程机械企业坐了一回市场的“过山车”。1990到1992年，柳工的销售收入大幅度提高，之前进行技术改造的欠款在这期间基本还清。进入1993年，不少经销商在年初就来到柳工支付大量预付款，以求能多拿到几台装载机。有时甚至会直接下到车间，给工人们发红包，要求加快生产速度。然而到了下半年，国家开始实施紧缩的财政政策。柳工1993年下半年的销售就每况愈下，不少经销商赔本甩卖装载机，正全力技改的柳工立刻就感到了吃紧。这时，张沛把他在技术一线的老战友杨冠淼调到销售口，从1994年开始杨冠淼主抓柳工销售直到他退休。

柳州的销售部门最早是在1980年成立的临时经营办公室，1986年又单独成立了销售服务科，主要销售模式是自销，招聘外销专职人员，并在全国多个地区建立由当地人组成的维修服务站。后来，柳工又与各地的机电公司、农机公司建立了购销关系。1990年之后，柳工在北京、上海、河北、辽宁、湖南、广东等地建立直属销售中心，开展一条龙服务。

1994年杨冠淼负责销售工作后，立即前往全国的各个销售点调研，走了一圈让杨冠淼心里沉甸甸的。

各地的机电公司、农机公司还是传统体制，在销售上根本没有什么积极性；而柳工招聘来的外销专职人员虽然卖力，但条件太艰苦了。一个销售点就是间十几平米的破房子，办公、住宿都在一起，杨冠淼进屋的时候，这名销售人员正蹲在办公室里煮面条，一见来了领导还很不好意思。眼前的景象让杨冠淼心里很难受，他知道，除了基本的薪水，这名销售人员一天的补助最多也就4元钱。

回到了柳工，杨冠淼向张沛如实地汇报了情况。尽管当时柳工财务上并不宽裕，但张沛还是给杨冠淼很大的财政权限，让他放手去干。

于是他们购买了8辆轿车分给各地的销售机构，又买了十几部服务车配备给各地办事处，提高售后服务的反应速度。然后，柳工又投资给各地销售机构改善办公场所，在南京、西安、兰州等地购买了位置和条件更好的办公室。

就在杨冠淼大手笔投资的同时，柳工的销售业绩却并不理想。甚至有一个月因为销售下降，全厂职工都没有奖金。于是，企业内部对杨冠淼的投入提出异议。张沛因此承受着巨大压力，但最终还是扛了过来。

在困境中他们对柳工的销售模式进行了反思，意识到靠自己硬投入建设一支满足企业市场需要的销售队伍是不现实的，要从根本上转变柳工销售模式和传统的市场理念。他们发现，维修服务站的工作人员基本都是当地人，主要是给客户提供维修、咨询、配件服务。他们对当地的环境、企业和客户更加熟悉，容易与客户建立关系，而且对销售装载机表现出了极高的热情。此外，还有一些地方搞工程机械销售的个体户也找到柳工，希望能销售柳工的产品。如果把销售交给他们来做，应该比给没有积极性的机电公司、农机公司要好得多。而且，相对于自己在地方投入建销售队伍，直接放手给当地个体户成本要低得多。

杨冠淼越想越觉得这么办可行，于是他开始鼓励各地的维修服务站和个体户销售装载机，把整机、配件和服务“三位一体”的结合。这样，柳工就将原来的“自销”改为“代销”，将原来“杂牌军”般地松散的销售队伍转变成为正规的代理商，将原来与销售机构之间的“隶属”关系转变为“合作”关系。其实，他们已经在复制卡特彼勒的销售模式———代理商制，只不过这条路是在市场实践中逼出来的。

1994年底，柳工本部把原来的销售处改为销售公司，把全国销售体系划分为东北、西北、华东三个大区，每个区由专人负责，派出手下最得力的人手担任分区经理。柳工的销售量开始回升，而且代理商的作用迅速表现出来。在1994年底，柳工产品销量中的90%都是由代理商完成的。(未完待续)