管理振华港机 管彤贤与波特不谋而合
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16年前，当管彤贤开始做港机生意的时候，他并不知道迈克尔·波特是谁；但在以后若干年的商涯中，他却有意无意地做了许多很“波特”的事情。
那是1992年，管彤贤59岁了。在之前30多年里，这位新中国的第二批大学生一直在交通部任职，“官”至船机处处长。如果不是退休前夕的孤注一掷，那么，管彤贤将同其他许多处长一样被淹没，而中国实业界，也将少一位可圈可点的人物。
管彤贤和他率领的振华港机已经成为一种标志，一场中国制造的“可能性试验”。自1998年以来，振华港机已经连续9年盘踞世界第一的宝座，市场份额逐年攀升，从最初的25%到去年的75%，王者地位无可撼动。
这些年来，尽管被媒体围追堵截，这位缔造港机帝国的管氏却并不是一个高调之人。追踪报道大多是讲述一个振华港机的神话——“如何发展起来的、核心竞争力”云云，绝少谈及管彤贤自己。除了爱读书外，外界对其知之甚少，可算是媒体界“熟悉的陌生人”了。在百度上输入“管彤贤”，搜到的履历也只有简单的几句话：1933年生于北京，祖籍上海，1951年考入北京工学院（北京理工大学前身），毕业后分到交通部。
只是结果却让人很遗憾。采访刚刚开始，管彤贤就滔滔不绝地谈起来：振华港机的未来版图，机遇与挑战等。好不容易有机会提及几个感兴趣的其他话题，往往被他一句话就轻松转移过去了。
“即使在国家机关里也是一个好人，努力做事情为基层服务的。”回顾在交通部30多年的工作经历时，管彤贤这样评价自己。
或许正因为“做事努力”，管彤贤逐渐在实践中领悟到，港口机械是一个劳动、资本、技术三密集的行业，中国有丰富的劳动力资源，又具备一定的现代科学技术，因此，“一旦这个行业在中国发展起来，前途将不可限量。”
管理学大师迈克尔·波特曾在那本著名的《竞争战略》中提到，企业有三种赢得成功的基本战略，总成本领先就是其中之一。波特说，赢得总成本最低通常要求较高的市场份额或其他优势，如良好的原材料供应、便于制造的产品设计等。如今的振华港机当然可以凭借较高的市场份额实现采购经济性降低成本，但在刚刚切入市场时，却不得不采取其他方法。
管彤贤经过周密测算发现，以产值计，中国的劳动力成本只占10%，而美国则占到30%甚至50%，也就是说，同样的产品，如果振华港机的造价为600～700万美元，那么美国自己制造的成本则会高达1000万美元。因此，管彤贤决定采取激进的定价战略，撕开一道进入市场的裂缝。
一个产业的革命由此爆发。低于同行25%的报价让竞争对手吓了一跳，他们还没有意识到，这个来自东方的“搅局者”将改写历史，建立新的竞争规则。
如果管彤贤止步于此，那么，振华港机将同中国的许多企业一样，在享受人口红利之后优势顿失。幸运的是，这一假设没有成立。阅历丰富的管彤贤深深懂得历史时机的稍纵即逝，他明白，只有在人口红利尚存时开发出其他优势，振华港机才能拥有长远发展的坚实根基。
在一份制作精美的公司介绍中，管彤贤总结了振华港机的十项核心竞争力，称其“令对手望尘莫及”，其中包括在水边安营扎寨、大型承重码头、自备大型浮吊、整机运输船队等。振华港机已经围绕着产业链的各个环节，试图将总成本领先做到极致。
如今，振华港机在环顾四周无敌手时，又开始了相关多元化的进程——海上重工、大型钢结构等。作为一名影响深远的规律总结者，波特先生或许应该关注下振华港机的未来发展。这样，他就有很好的素材可以将总成本战略和相关多元化结合起来，没准还能为第N版的《竞争战略》添些彩头呢。
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