注：本文作者中铁二十五局集团第二工程有限公司总经理潘建明
项目经理是在施工项目管理实施阶段全面负责的最高项目管理者，是企业在项目上的委托代理人。由于施工项目经理是项目总体的组织管理者，因此是施工项目责权利的主体。培养、锻炼优秀的项目经理队伍是我们施工企业适应建筑市场竞争规律的必然要求。下面我简单谈一下自己对项目经理应具备的基本素质的几点看法：
一、要珍惜
一个人从小学、初中、高中、大学，寒窗苦读十几年，十几年的父母养育之恩，十几年的党和社会的培育，在学校时思想单纯，参加工作后要回报社会，回报父母的养育之恩，要怀着一颗火热的心参加工作。而在现实生活中，一些人却经受不了权利、金钱、美色的考验，好的东西学不进去，思想道德出现了滑坡，最终跌入违纪违法的深渊。1952年刘青山、张子善的伏法震撼和震慑了整整一代人，天下人无不以贪为耻，改革开放后又惩治了胡长清、成克杰等一批贪污腐败的高官，为什么这些人沦为人民的罪人和阶下囚呢？其中最主要的原因是我们这个社会的许多人，也包括许多领导者在内，他们的信仰已经消灭，道德已经沦丧，为图个人、家庭或小集团的私利，根本忘记了权利是谁给的，要为谁掌权用权，而是不办实事，“以其昏昏，使人昭昭”，欺上瞒下，利用自己的地位和权利谋取私利，最终沦为了人民的罪人。
作为领导者，要珍惜手中的权利，树立正确的权利观，要把权利当作是一种责任、一种义务。每个职业经理人都要珍惜自己这个岗位，它来之不易，所以每个人要树立正确的人生观，清楚手中的权利是用来干什么的，要把权利当作是责任，而不是组织对个人的补偿，要把权利当作是奉献，而不是个人谋取私利的工具，要把权利当作是党和群众的重托，而不是贪图享乐的温床。所以，每个经理人要珍惜这一切，珍惜自己来之不易的岗位，只有知道珍惜，工作才会有力量，才会不辜负领导的期望，才会对得起党和人民的培养，才能活得自在、踏实、幸福。
二、要诚信
诚信是人生中最重要的东西。一个社会，农民会种地，工人会做工，军队会打仗，建筑工人出精品工程，这都是诚信最实在的体现。
像在《三国演义》中的有“人中吕布，马中赤兔”之美誉的吕布，他不仅英俊潇洒，而且武艺超群，天下无敌，可以说是一个不可多得的人才。那为什么以爱材而著称的曹操，刘备都不用他呢？就是因为他是一个经常不守信用的人，为了眼前一点利益就轻易放弃承诺的人。先是海誓山盟地认丁原为义父，后又豪情满怀的给董卓做义子。为了自己一点私利，便违背誓约，先后亲手杀掉两个义父。从上面的这个例子可以清楚地看出“弃信则无得，无诚则有失”这么一个道理。
就拿我们企业来说，在经营活动中，要树立“诚信为本、情意至上”的理念，在处理与业主的关系上，要树立“需要理解的总是业主，需要改进的总是自己”的理念，诚信就是对业主全面履行承诺。如果不履行自己企业的承诺，社会是不会给你回报的。在竞争极为激烈的市场竞争中，企业只有以诚实的勤奋努力、良好的信誉和企业形象才能形成较强的核心竞争力，成为受人尊敬的竞争者。事实上，诚信可以为企业带来财富和成功，诚信本身就是一笔宝贵的财富。如果只想通过欺瞒哄骗来攫取胜利的果实，不讲诚信，尔虞我诈，到头来有的只是头破血流。我们二公司有很多项目做的那么艰难，效益那么低下，其主要原因就是因为不讲诚信带来的严重后果。做事要先学会做人，无论要成就多大的事业，人品永远是第一位的，而人品的第一要素就是诚信，因为诚信是一个人的“长期投资”，唯有长期遵守诚信的原则，才能建立和维护你的信誉和形象，唯有维护了你的信誉和形象，才能得到可持续的成功。作为一个优秀的项目经理，要树立“人品与精品同在”的理念，说到就要必须做到，用发展的观点看问题，不要为了眼前的一点利益而背信弃义，而应该用长远的眼光看事情、想问题。说话算数，兑现许诺。这样别人才会认为你是一个可以信赖的人，才能赢得别人的信任、支持和帮助。
三、心要到
心要到就是做事要有责任心，不能心不在焉，马马虎虎。我们工程人，就是要将设计成果转变为一座座入云的墩台、高耸的桥梁，换句话说，也就是将空间投影转变为生产力，工程技术人员必须经过实地测量，制定施工方案，优化施工方案，实施施工方案这些过程，从易到难，反复琢磨，逐步突破。尤其是项目经理，要反复吃透其中的设计意图，静心琢磨施工的关键工序，细心布置施工规划，倾心和真心理解职工的思想情绪，做到这些了，项目是能做好的。怕就怕心不到，不假思索，心不在焉，最终什么都是一塌糊涂。
成功者找方法，失败者找理由，一些事情的实施能不能达到效果，并不在于表面上所说的能不能做到，而在于心里要不要做到，如果一定要做到就有办法可想，只要心到了，即使今天做不到明天做不到但也一定可以在以后的日子里做到，这就是责任心！有这样一个例子：一个孩子不爱上学，上课时心不在焉，像是在做白日梦，学习成绩一塌糊涂。有一次，老师问他1+2等于多少？他回答说是3，看到老师拍桌子了，又改口说是2，同学们都说："那家伙是呆子！"你能说他是差生吗？他就是后来成为最伟大的科学家牛顿。这个世界上没有不需要承担责任的工作，也没有“人到心不到”就能把工作做好的事，只要心到了，什么困难都能克服，什么事情都能做好。我们做项目，项目经理只要人到了，心也到了，没有什么项目做不好，不要当“甩手掌柜的”，遇到问题就绕道走，整天夸夸其谈。
四、手要勤
“看事说事不如干事”，天道酬勤，一分耕耘，才有一分收获，成功和辛勤的劳动是成正比的。我们做工程，项目要出精品，精品工程是干出来的，是管出来的，是汗水浇灌出来的。
每个人要想自己的前途更光明，你必须首先要走好“做到”这一步，如果抛弃自己工作的内容实质，而一味夸夸其谈，耍嘴皮子，以表面性的工作为自己做挡箭牌，结果只能是把工作丢了，耽误了前程，也耽误了自己。在很多的项目经理中，都是高高在上，认为自己是干大事的，摆资格，摆架子，小事不想干，可大事又干不来，只能成为口头的革命派！而实际上，很多成大事者并不是一走上社会就取得很好成绩的，很多大老板就是从伙计做起，很多政治家是从基层工作做起，很多将军是从小兵做起，人们很少见到一走上社会就真正“做大事”的!“先做小事”最大的好处是可以在低风险的情况之下积累工作经验，同时也可以借此了解自己的能力。当你做小事得心应手时，就可以做大一点的事。“先做小事”还可培养自己踏实的做事态度和能力，这对日后“做大事”以及一生都有莫大的助益!
作为一名优秀的项目经理，你必须从小事做起，不要整天夸夸其谈，只会开会布置，不去检查落实，要勤动手，制定各种管理制度，经常检查各种报表报告，多动脑筋，把每件小事都处理好，不要让小事最后变成了大事。毛主席他老人家说过，世界上怕就怕“认真”二字，共产党最讲的就是认真，你千万别自大地认为你是个“做大事”的人，而不屑去做小事，你要知道，连小事也做不好，别人是不会相信你能做大事!如果你抱着这种只想“做大事”的心态去做事，那么可能注定会失败的!还是勤动手，从小事做起，从一点一滴做起，为自己的前途开道吧！
五、懂管理
管理工作是一项系统工程，不是一两句话就可以抓住管理的本质。就施工项目管理而言，管理工作分为两大块：一是施工内部管理，二是施工现场管理。
就施工内部管理而言，用人是第一要务。要按岗选人，每个岗位都有其要求，各类人员各司其职，谁适合干什么岗位要选好，不能把私心重，花钱大手大脚的人要他来管钱；不能把不懂经营管理的人安排他做经营工作等等，要因人设岗。项目经理要牵头组建经营管理团队，经营团队要业务精炼，作风顽强，对项目经理忠诚。要盯紧钱袋子，抓住经营核心人物，财务管理是项目经营管理的核心，材料管理是项目成本构成的核心，抓住了这两个核心人物，你项目的经营就不会有大的问题。同时，项目经理要建立健全项目部的各项规章制度，比如“工料机”每季度考核制度，“按岗联产联效”的分配制度，招待费及其他费用的报销审批制度等等。要用制度管人，用制度约束人。项目经理要建立相应的淘汰机制，制定出考核办法，要加大检查、评估、考核力度，对那些业务水平低、职业道德差，偷鸡摸狗，不能胜任的人员，坚决严肃查办。
项目的施工现场管理，最重要的是项目经理要亲历亲为，坚决踢好项目开局“头三脚”，快者为王，加快开工前准备，一旦中标，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短；同时，也要做好项目收尾阶段的管理，项目经理要加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱，使各项工序积极有序地进行。施工项目现场管理是全方位的，项目经理要对施工项目的安全、质量、进度、成本等方面都要纳入正规化、标准化、制度化管理，这样才能使施工项目现场管理的各项工作有条不紊顺利进行。
六、会经营
项目管理是一种经商管理，经商也叫尖商。搞好经营是项目的核心问题，要解决项目部的这个核心问题，就要抓住主要矛盾及次要矛盾，只有把主要矛盾抓准了，其他工作就容易解决了。哲学上讲“经济基础决定上层建筑”，而上层建筑一定要适应经济基础，也许大家听了会不太明白，说白了就是关系也是生产力，把上下左右的关系建立好了，就给项目的循序渐进提供了发展的空间，比如，对合作劳务队伍，要防止扯皮，互相诚信，合作共赢；对建设单位、监理单位、设计单位等，要与他们诚心沟通，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。如果与外部关系未理顺将导致项目部的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关系单位的支持，有时甚至是对立的，出现这样的情况了，我们的项目还怎么能搞好呢？对项目技术人员，要用心去对待他们，用真情去温暖他们，明白员工需要什么、企业需要什么，让他们感受到项目部就像一个大家庭，人人都为项目全力奉献，然后采取各取所需，共同发展的办法。只要项目的内部和外部这两个方面搞好了，我们然后要做的就是盯紧现场，哪里有钱进就抓哪里就行了。
再就是项目经理要搞好项目的内部经营，主要抓住以下几个关键工作：
（一）施工前要组织项目经营团队认真学习招标文件和工程施工合同，经营团队对合同条款要熟悉，比如：哪些费用是包干的，哪些费用是能补偿的，不是硬性的，就要从弹性的合同条款上打开索赔的突破口，寻找利润空间点。重点要放在三电拆迁、青苗补偿等前期工作中。
（二）是项目经理要组织学习公司对项目部下达的责任成本书，把责任成本的每项指标认真分解，把每项指标落实到每道工序上。项目施工产值大，人员、机械设备多，作为项目经理，你不能乱了手脚，思路要清晰，要老谋深算，要抓好每项工作的落实。责任成本落实到每道工序上要抓两个方面的工作：在材料采购方面，实行招标采购，做到货比三家，降低采购成本;对材料的发放实行限额领料，项目部要建立磅站，确保进入施工现场的材料不短斤少两，所有材料进入施工现场或从施工现场用到各个工序都要过磅，只要地球引力没有改变，材料短斤少两的问题是可以解决的，这项工作必须由材料人员完成。二是搞好材料的节约核算关，也是我们说的要把责任成本落实到每道工序上去，举个例子：某工地XX桥X号墩X桩要注混凝土了，该桥的主管技术人员要对X桩下达混凝土用料计划，工地负责灌桩的施工人员接技术交底开始灌桩，假如这根桩的混凝土量是100M3，每个罐车的容量是8M3，100÷8=12.5车，现场施工员只要数车的台次就行了，如果多于12.5车了就是浪费了，如果少于12.5车就是节约了，节约了要对材料人员及现场施工员奖励，激发他们的节约意识；超出了要罚款，并查找原因，项目经理和材料负责人要日清日结，把帐目对好。这就叫责任成本落实到每道工序上了。三是项目经理要分周、月做好成本核算工作，对工程成本了如指掌。大的工地每周分析一次成本，小的工地每天分析一次，要清楚今天攒了钱没有，攒了是5分、1角还是1元，做到心中有数，并在月末召开成本分析会，该奖的奖，该罚的罚，对成本进行严格的控制，达到节约目标。四是从方案优化入手，通过方案优化、变更审计、科技攻关的应用节约预算成本支出，并获取预算外收益，节约成本。项目经理要利用经济杠杆，利用分配制度改革这把大刀，对优化成果进行奖励，这样，那些技术人员就会没事找事做，调动起了技术人员的积极性。
（三）控制好劳务用工，选好劳务队，诚实守信，组建好架子队。架子队组建好了，可以合理规避掉个人所得税。这听起来很复杂，但做起来很简单，一是要选用好的劳务队伍；二是要在现场建立架子队的施工日志薄；三是对架子队要严格考勤；四是与架子队所有劳务人员签订劳务合同；五是各项目劳资人员要对架子队造放工资单；六是将工资直接支付到每个民工手中。做好项目经理不要怕复杂，万事开头难，你熟悉过程了就好了，所有的问题也就可以迎刃而解了。
（四）项目经理要把好收入核算关。验工清算，取费名堂多，定额也复杂，项目经理要从工程预算中寻找变更设计突破口，对不合理的投标报价找Ⅱ、Ⅲ类变更突破口，不能多清冒算，造成成本失控。对变更审计有功人员要给予奖励。项目经理为了资金周转有时多验一点是可以的，但你作为项目经理要清楚在哪里超验了、在哪里多拿了钱，否则，搞的资金管理打乱仗，很多项目开工前一段时间把资金乱用掉了，正式施工后却到处揭不开锅，搞成一副乱摊子，一塌糊涂，最后落得只能是公司东拼西凑来救济的被动局面。
（五）项目经理要抓好分配制度的落实。“君子爱财，取之有道”，分配要按照“按岗联产联效“的原则，在效益工资分配上，要根据其贡献的大小，严格考核。比如：对征拆人员要拿征拆节约的部分作为他们的效益工资，材料人员拿材料节约的部分，技术人员拿方案优化、变更设计的部分，财务人员拿绩效考核的部分，施工员、领工员拿现场材料节约的部分，安全文明工地建设宣传人员拿文明工地建设节约的部分。作为项目经理，要严格考核，切忌平均分配，这样，每个人干多干少不一个样，干与不干不一个样，就打破了吃大锅饭，员工们的积极性也就调动起来了，那我们的项目还怎么不能干上去呢？
七、强执行
一个人如果没有执行力,无论理想多么远大,都无法实现;一个企业如果没有执行力,无论蓝图多么宏伟,也无法变成现实。就像美国的一位著名企业家说的那样：如果无法将想法变为现实的话,再宏伟的理念也无济于事。我们公司的各项经营管理制度是健全的，也是有可操作性的，但很多管理办法和规章制度却没有得到很好的执行。
目前,我们在执行力建设上还存在着许多薄弱环节,一是有些项目经理对执行力的理念一知半解,对政策的执行不能始终如一地坚持;二是在执行制度时“上有政策,下有对策”,“写在纸上,贴在墙上,说在嘴上”的现象还严重存在;三是有的项目经理发现执行不力现象时,不监督阻止,影响了制度的执行效果;四是有的项目部在工作安排与监督检查工作中存在疏漏,使制度流于形式,落实不到位;五是有些人在工作中以自我利益为中心,将个人利益置于企业利益之上,对自己有利的执行,对自己不利的就不执行,等等。这些现象的存在,使企业多年来积累的科学的规章制度在执行过程中大打折扣。
执行力是企业核心竞争力的基石，在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,决定着企业的兴衰。集团公司王精华董事长在集团公司年度经营工作会议上指出：“我们的各项制度是健全的、严肃的，政策的生命力在于执行力”。“三分战略，七分执行”。一本书中曾写道："要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力”。"如果没有完美的执行力,就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩”。再好的制度，不抓落实，就形同虚设，半点价值也没有。作为项目经理，就必须一手抓现场，一手抓执行，不折不扣地执行公司的各项规章制度，严格执行标准，保证执行到位，确保各个项目责任成本、安全质量、项目管理等各项目标顺利实现。对于那些责任心不强，执行力欠缺，工作马虎应付，遇事推委扯皮的人，特别是对因失职渎职、玩忽职守、有令不行、有禁不止给企业造成重大经济损失和恶劣社会影响的人，你在企业是没有什么好果子吃的，因为你执行力差，你的人品和诚信出了问题，你的上司是不喜欢你这样人的，这对你的人生就打了折扣。
当然，要做一个优秀项目经理，自身还需具备其他很多素质，比如组织素质、质量管理素质、服务素质、竞争素质等等。
作为项目经理，只有不断加强自身修养，提高自身素质，提高项目管理水平，在激烈的市场竞争中充当效益先锋，为企业的发展做出贡献，同时在工作实践中把自己锻炼成为一个适应新环境的优秀项目管理人才。
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