一家总部位于中国湖南长沙的企业，收购一家血统纯正的意大利公司，将遇到怎样问题？他们又收获了哪些经验？
当中联重科（000157.SZ）董事长詹纯新出现在集团总部的三楼会议室时，似乎还没有完全平复自己的心情，言谈之中带着些许激动。
就在几天前，他首次大范围地调整了意大利混凝土机械制造企业CIFA公司的管理团队，这距离中联重科收购全球第二大混凝土设备制造商CIFA恰好一年整。
而刚刚发生的这场人事变动中，在CIFA工作多年的董事长MaurizioFerrari（下称“法拉利”）升任总部协助詹纯新工作，中联重科总部的数位高层也首次出现在了混凝土跨国事业部（由中联重科混凝土公司和CIFA公司联合组成）的高管名单之列。
詹纯新心里非常清楚，这种调整不仅是中意两家公司人员磨合过程的必经之路，也是公司实现全球战略的关键性一步。
人事大变更
并购以后怎样让CIFA在新的组织架构下更好地发挥它的优势，肯定需要一些时间去思考和整合其新的管理方式。
去年9月中联重科完成收购后，CIFA原董事长法拉利继续留任，并在中联重科下设的混凝土跨国事业部兼任CEO、中联重科副总裁等另两大职务。CIFA原首席财务官StefanoMarcon（马克）则被任命为CIFA的新CEO。
时隔一年，詹纯新认为此时调整架构应该是时候了。
在“CIFA公司”和“混凝土跨国事业部”两个层面上人事被重新布阵：马克代替了法拉利出任CIFA公司的董事长，其CEO一职仍然不变；而法拉利也卸任了混凝土跨国事业部的CEO，由中联重科总裁张建国接替。
今年61岁的老臣法拉利也并没有隐退江湖，他将常驻长沙，协助詹纯新拓展海外并购、建设海外品牌并制定新的海外战略。
在讨论调整方案时法拉利对詹纯新直接发问：“你不是为了安慰我，才把我调到长沙的吧？”
面对这位上世纪70年代戴着毛主席徽章、熟悉中国人情世故的伙伴，詹纯新很坚定地回答道：“你参加了整个CIFA的并购过程，既了解中联，也熟悉欧美市场，你认为谁比你更合适这个位置呢？”
听完这番话，法拉利欣然地接受了这项任命。
詹纯新希望，这样的调整能够稳定意大利员工的情绪，同时促进中意双方员工的融合。而这些的最终目标是，共同制定和实行更详细的市场战略，提升企业业绩，在金融危机期间携手闯过难关。
意大利人的自我管理
一年来，詹纯新用“一对一，再一对多”的方法与整个CIFA团队做沟通。他的切身体会是，同一种文化下人们更容易彼此了解、互相信任。
有一件事情让他记忆深刻。
并购后的某一天，法拉利突然告诉他，CIFA做了一次裁员，原先1100人的队伍减到了700多人。
詹纯新非常惊讶，因为他本人在收购时就承诺不会对CIFA做任何裁员。
但法拉利对他说：裁员的主要原因并不是因为并购，而是金融危机太严重了。即便中联重科不来，CIFA也是要用这种办法来应对大环境的萧条，“董事长，您不用管了，我们处理得很好。”
“后来我理解了法拉利的做法，而且也庆幸自己能有这样一个好团队，这正说明他们的职业精神。”詹纯新说。
自我管理的方法，也同样被用于这一次的人事调整。
詹纯新没有开大会马上宣布人事任命，而是先与法拉利本人做了充分的交流，再由法拉利出面向团队的其他成员传达意愿。
“这个时候，每位意大利职员都会非常敏感；如果将传播网络撒得太开，公司内部很可能出现一些不准确的信息。而法拉利作为CIFA曾经的掌舵人更了解自己团队中的成员，懂得该如何与他们沟通和相处，这要比我一个个去做工作更好。你首先要得到对方的认同，你才可能把每一步走得更好。”
事实也证明，在法拉利的协调下这场重大的人事变动并没有引起大家的反对，大部分人都很理解。
调整完人员之后，詹纯新很快接到了一份意大利籍研发负责人的详细计划书，“这种现象让我感到很欣慰。这说明大家已全身心地投入到新的工作中了。”
在很多人眼里，意大利人不爱加班，只要有时间就会泡在海滩和郊外。但正在意大利出差的中联重科市场总监何文进却看到了相反的事实。“我通常是在晚上8点结束工作。但仍能看到不少外籍同事在继续忙碌着，这让我很感动。”
公司现任董事长马克本人也是一个工作狂。他每天至少工作12个小时，每周周末才会开车3个小时回一趟米兰附近的家。
“这些意大利职员身上体现出了真正的国际化管理能力：大部分人都会英语、意大利语两种语言；他们在战略制定和市场定位上也有系统的训练，视野也很宽阔，这都值得我们中方管理者好好学习。”詹纯新说。
中意文化的融合之道
在意大利人强有力的自我管理基础上，中联重科也要更快地与对方打成一片。
目前，中联重科已成立了混凝土跨国事业部，张建国出任事业部的首席执行官，旗下几个部门分设两地：研发、国际市场和国际销售放在了米兰；国际战略、协同、财务和信息化及采购部则将长沙作为根据地，职员们将不定期地穿梭于米兰与长沙做交流。
詹纯新不仅希望借着“你中有我、我中有你”的这种职能分工实现混凝土机械的真正全球化，也盼望彼此员工在思想和文化上能更快地融合。
学会在适当时候有所“示弱”、彼此尊重与加深了解，是詹纯新个人非常推崇的融合方式。
他经常提醒自己的属下：去收购别人时，经营账当然算清楚；收购前后，也要多站在别人的立场上考虑问题，要懂得向对方示弱。
2007年下半年，中联重科获悉了CIFA公司股东有意出让股权的消息，董事刘权亲赴米兰了解潜在收购对象的经营情况。
“CIFA的管理层陪我参观米兰工厂的时候，我就跟他们聊聊中意的不同文化。谈到正事时，我避开了‘purchase’（并购）这个触及人心的敏感字眼，谨慎地选用了‘cooperation’（合作）这个词。我们知道，每个CIFA员工当时的心情都会很复杂，心理非常脆弱。”
刘权还告诉意大利人，中联重科与CIFA有着明显差距：“CIFA是全球混凝土机械的第二或者第三，而中联只排在第五，如果两家企业能够携手合作，将会带来极大的协同效应。”
前几天，当詹纯新在米兰办公室看到一位中方职员对着电话高声讲话，马上走到他旁边并轻声地提醒道：“让电话那头听清楚你在说什么就可以了。要考虑到其他同事也在工作。”
中联重科内部还掀起一场学英语的热潮，张建国本人等几十名中高层都在上同一个英语班。最近，何文进也被意大利籍同事邀请去做客，令他意外的是，吃饭时同事家的孩子们已能很熟练地使用上筷子了。
“收购前我一直很担心一件事，我很害怕CIFA的员工会排斥中联。虽然我们是产权的拥有方，却无法获得他们内心的认同。但现在我真的感到，一切都在向好的方面走。”
这次在米兰詹纯新就发现了一个重要的变化：并购完成初期，很多CIFA职员就算在工厂里见到他，也敬而远之，把他当作透明人；这次不少外籍同事一见面，就会付以会心的微笑。
安全感加强了，方向感也就出来了。
詹纯新给新的中联重科订立了一个国际化目标：“现在我们是全球工程机械的第17位。之前我的同事曾提议：在3到5年时间内要进入前十，但这种提法被我当场否掉，前五才是我们的目标。中联需要这种胆魄，而且我们也要与各个肤色的同事尽全力实现这个愿望。”
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