年销售收入增长100倍，利税增长124倍，利润增长530倍，资产总额增长21倍——短短10年之内就由一个濒临破产的行业配角成长为“中国动力”的领跑者。为什么是潍柴？
作为国内最大的汽车零部件集团，其自主研发投产的国内首台拥有完全自主知识产权的“蓝擎”大功率欧Ⅲ发动机曾让胡锦涛总书记驻足良久、连连点头——在行业“以市场换技术”整体不尽如人意的情形下，擎起“中国创造”大旗的，为什么又是潍柴？
收购湘火炬，重组ST山东巨力，并购法国博杜安，6月18日，以潍柴控股集团为核心的山东重工集团挂牌成立——一个老国企充分利用市场机制，在资本运营中游刃有余。为什么还是潍柴？
带着这些疑问，记者走进潍柴，一探究竟。
审时度势，顺势而为
在一个完全竞争的市场上，企业欲胜出，必须清醒认识面临的风险，同时等待跨越发展的良机，完成破茧成蝶的一跃。战略决策者需要做的是审时度势，顺势而为。
作为一家为重卡企业配套的发动机厂，因产品结构单一受制于人是潍柴的先天性不足，化解风险就要拉长产业链条，探索多元化经营。在发展紧要关头，潍柴适时走出了三步棋：进军工程机械领域、“三三制”产权改革、收购湘火炬。
让单纯为重卡配套的斯太尔发动机转而为工程机械配套，是谭旭光1998年任厂长不久后作出的一项重大决策。放眼国内，柴油机行业群雄并起，汽车市场竞争激烈，工程机械领域却是空白。谭旭光决定“多挖一口井打水吃”，目标就在工程机械。
这一“转向”给潍柴带来多大效益呢？数据显示：目前，潍柴10升发动机在5吨装载机动力市场占有率超过82%，中速机在同功率船用动力市场占有率超过80%，在100—800千瓦发电设备市场占有率超过50%。完善的产品结构让潍柴在国际金融危机肆虐的2008年还保持了21%的营业收入增长率。
2002年底，当企业扭亏为盈后，潍柴开始全面推行“三三制”产权改革：将1/3的企业资产和职工随斯太尔主营业务剥离，成立潍柴动力股份有限公司，按照现代公司治理模式做大做强；1/3的原企业中速机业务和职工留在老潍柴，形成中速机生产基地；剩余零部件厂及3000多名职工带资分流，实行民营化转制。
甩掉包袱，突出主业，轻装上阵，对潍柴来说是一场脱胎换骨的革命，其意义极为深远，此后一连串眼花缭乱的资本运营大戏也都以此发轫：2004年3月，核心业务随潍柴动力在香港联交所上市，融资1.7亿美元；2006年8月，重组ST山东巨力，实现存续资产中速机业务借壳上市。而13个辅业单位成功改制后，引资5000万元，累计新增就业岗位6000多个，盘活国有资产2.5亿元。
对老潍柴来说，更大的风险在于一种行业趋势，即所有整车厂发展到一定规模都想自己上发动机。潍柴要保住优势，必须在规模、技术、品牌和营销等方面拥有更强的竞争力。2005年8月，潍柴出手果断，以10.23亿元“拍”下湘火炬。是役将陕西重汽、法士特齿轮箱、汉德车桥和株洲火花塞一举收入麾下，潍柴由此能够提供“动力总成一揽子解决方案”，整合形成竞争力强劲的完整汽车产业链条。2009年1月底，国际金融危机硝烟未散，潍柴逆势“抄底”，以299万欧元成功并购账面价值1381万欧元的法国博杜安公司，为进军欧洲市场建立了桥头堡。
关键技术永远引不来
在技术上走“引进消化吸收再创新”路线，是后进国家赶超先进的一条捷径，但这种“以市场换技术”的策略，在国内实施效果却不尽如人意，常常是技术没引来，反丢了市场、失了品牌。
谭旭光认为，避免陷入“引进—落后—再引进—再落后”的怪圈，必须在“消化吸收”上下足功夫；同时要明白关键技术是永远引不来的，企业要敢于自主研发。
潍柴的“起家”产品，是上世纪80年代从国外引进的重卡斯太尔发动机。潍柴的过人之处在于把斯太尔技术做到了极致。谭旭光提出：衡量产品的最终标准是用户满意度。引进来外国发动机，不是想法怎么做得更像，而要根据中国的气候、交通和地形，研究如何让产品稳定性更好、性价比更高。研发观念的转变让潍柴科技人员走出办公室，沉到市场一线。将发动机从卡车“移植”到工程机械，就是根据市场需求对斯太尔技术应用的“再创新”。依靠持续创新，潍柴每年推出的新产品从数十款增至数百款，成为中国第一家销售收入过百亿的发动机企业、世界第一家10升发动机单一品牌销量超25万台的企业。
开展重大技术攻关是有风险的，企业不是研究所，要算投入产出账。2003年，当自主研发起步时，潍柴对研发体制大胆变革，在世界发动机三大高地之一的奥地利与AVL公司合建研究中心，常年派驻20多位工程师。谭旭光的观点是：与其花钱买技术，不如把人送出去，把技术学回来。两年后，
中国首台拥有完全自主知识产权的大功率欧Ⅲ发动机宣告问世。
以开放性思维对待自主研发，潍柴始终坚持“不关门”、“不排斥”、“不违反”。他们与国内外30多家企业缔结联盟，组建研发共同体，同时依托自身完整产业链条，对多个独立产品技术进行集成创新，提高科研效率。国家规定2008年实施国Ⅲ标准、2010年实施国Ⅳ标准，潍柴先行一步，2006年就生产出欧Ⅳ产品，去年又生产出欧Ⅴ产品。“以我为主，链合创新”的研发模式让潍柴进入了“生产一代、研发一代、储备一代”的良性循环。
企业文化之变
从某种程度上讲，一个企业的文化就是企业家精神的外化。
在潍柴，谭旭光是董事长兼CEO，是企业的带头人。但他本人却非常清醒：企业要做大做强，企业家必须懂得约束和超越自己，管理方式须随形势而变。他认为潍柴这10年的文化经历了三个阶段：2001年以前，执行文化；2001-2004年，规范文化；2004年以后，沟通文化。
职工6个月未发工资，账面资金仅剩8万元，内外债3个亿，管理混乱，人心涣散……1998年6月，37岁的谭旭光是带着些“悲壮感”就任老潍柴厂长的。在费尽周折，贷款补发了工人欠薪后，谭旭光开始了大刀阔斧的改革：精简机构，50个部室合并成30个，730名干部留用217名，删减管理人员1114人；抓产品质量、抓售后服务，治浪费腐败、治办事拖沓，一厂级领导5分钟内被“决定”罢免，一滋事干部当天被开除，一年时间，上百人因产品质量问题下课……
对谭旭光当年的“冷面铁血”，潍柴人印象深刻，也都能理解：“厂子到这地步，不动大手术不行了。”更让他们信服的是厂长的自我“约法三章”：不当老好人，不做太平官；要求职工做的，自己首先做到，不允许职工做的，自己坚决不做；请广大干部职工对厂领导的每一个决策和行为进行监督。上行下效，潍柴“雷厉风行、令行禁止”的执行文化就是在那时形成的，并一直延续至今。
谭旭光没有留恋命令式管理带来的成功。企业一步入正轨，潍柴就开始从粗放式管理向内涵式管理转变：全面预算管理、精益“6S”管理、卓越绩效管理等一系列世界先进的管理理念次第引进，潍柴的目标是建立一整套规范，实现自我运转、修复和完善，而不是靠一把手的个人意志。
在收购湘火炬后，谭旭光开始更多考虑企业做大后决策失误带来的风险。今年初，潍柴高价聘请国内外著名咨询公司和专家，对企业战略、运营和干部素质进行了全面“体检”，并将其制度化；尝试实施“创新工资”，通过薪酬体制改革让每一个潍柴人的创造活力尽情迸发；致力打造以“包容、沟通、责任”为核心的新型文化，形成强大的凝聚力，老国企的思想政治优势得到进一步释放。
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