詹纯新：在危机中缩短与发达国家差距
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2009年5月，中联重科董事长詹纯新做客和讯网“领袖对话”第40期节目，与网友交流中联重科的并购布局、装备制造业机遇，以及他个人的成功之道。以下为访谈实录。
谈并购：两年前已在准备去年只是集中签约5家企业
和讯网：与精英分享商业智慧，与智者沟通人生体会。各位和讯网友大家好！欢迎收看今天的《领袖对话》。今天我们走进湖南长沙的中联重科集团，现在坐在我旁边的就是中联重科董事长詹纯新先生。请詹总和各位网友打声招呼。
詹纯新：大家好！非常高兴有这个机会和大家来沟通。
和讯网：在去年金融危机的时候，大家对中联重科的印象可能会相比以前进一步的加深，因为在一个全球性恐慌的时候，中联重科收购了意大利著名的CIFA公司，也使中联重科在国际化的布局当中更上了一层楼。
我们想问一下詹总，去年我们公司进行了多次的收购和并购，比如像黄工、CIFA还有湖南本土的湖南车桥，还有华泰重工。我想问一下，我们的收购是出于什么方面考虑的，公司在未来的丰富产品结构方面有什么打算？
詹纯新：公司在去年一共是五家并购，其中有一家在海外。这五家并购有的在一年前开始，有的两年前就开始准备，但是所有的并购签约完成都集中在了2008年，给大家的感觉是一个企业一下子并购了五家。
和讯网：这并不是说在金融危机的时候趁着价格低而收购，而是说这是一个长期的战略。
詹纯新：公司的发展战略就是围绕着主业，通过内延式的增长和外延式的扩张，使自己能够保持一个持续快速的增长。大家可以再追溯一下到2003年，我们并购了三家企业，对这三家企业进行了整合。在整合过程中，也就是2003-2007年花了三到五年时间，摸索出了一套对并购进来的企业怎么整合的办法。
和讯网：能否给我们介绍一下这个整合办法具体的实施是怎么样的？
詹纯新：2003年我们并购了三家企业，并且是比较平稳的并购。但是这三家企业进入到公司如何管理，如何让它不仅仅能够得到中联重科的资源，或者说得到中联重科管理上的一些经验，更重要的是要让它充满活力，充满活力的同时又不会失去约束和失去控制？我们花了三到五年的时间，摸索出了一个具有中联特色事业部制的管理办法。这个办法成熟之后，就像我在和有的记者朋友见面时说过的，我说我们现在练好能够带一个小孩的模式，这是一种办法，但是你能够掌握带十几个小孩的办法就可以带三十个、五十个，所以我们就在摸索办法和模式。
和讯网：刚才您做了一个非常恰当的比喻，企业收购这些企业时就像带好一个小孩，这是第一个模式，今后会循着这个模式带好三十、五十个的小孩，但是第一个孩子还是您自己来带，您带第一个孩子的时候有什么样的感受？
詹纯新：带第一个孩子的时候是创业，更多的让它充满活力、快速增长，甚至是一种创业精神在起着更重要的作用。当其他的成员进来以后，你会感觉到光这样不够了，比如在用人模式上，不会老是创业者，新来的成员中也有很多优秀的管理者，这时候要考虑把他们吸收进来。同时，这些经营单元的产品非常好，有很好的市场，在这些情况下要让这些单元充满活力。
和讯网：刚才您说过在去年一下子收购了五家企业，其实并不是刻意一下子这样收购的，而是之前有这样的准备。
詹纯新：确切地说公司的发展战略是内延式的增长和外延式的扩张，使它保持持续快速的增长，这是发展战略。第二，我们已经具备去管理更多经营单元的能力，能够让它进来以后配置一些资源，输出一些管理办法，使它能够迅速快速的增长。比如说在2003年我们收购了浦沅工程机械集团，收购以后2004年并表到2008年净利润增长了97倍，也就是说，我们有让并购进来的企业能够快速增长的驾驭能力和经验，在这些经验和模式的基础之上，我们觉得现在有能力再去并购更多的企业，这时候我们就出现了并购。
和讯网：您说的并购是一个方面，并购那么多的企业他们的类型是不大一样的。中联重科在打造产业链的方面有所计划吗？
詹纯新：应该说并购企业产品种类都不一样，但是都属于装备制造业，具体说更多的是工程机械制造行业，来丰富我们的产品规格和品种。
比如说去年并购的黄河工程机械集团是生产挖掘机的，中联在以前没有土方机械种类，并购它进来之后，黄工生产的推土机和挖掘机就变成了中联一个新的品种。比如说并购的华泰重工是生产港口机械和矿山机械的，中联原来没有，并购之后中联也有了这方面的产品。
谈增股：募资用于11项目三年将再造一个中联
和讯网：公司也在4月21日说，要发行的股票不超过3万股，募集的资金用于11个项目，如果增发顺利您认为相关项目能够在几年内生产，在生产之后对公司的业绩又有多大的影响？
詹纯新：注意看一下这11个项目，其实这11个项目更多的或者说大部分都是围绕着公司现有产品提升的项目。我们现有的产品有些是品种比较单一，有些是品种规格比较低，我们计划通过这些项目能够使这些产品的规格和品种得到提升。第一，是我们现有产品种类的提升；第二，使我们整体拓展了产品链条，比如地下基础施工设备、城市应急设备，这都属于我们产品链条的拓展；第三，提升我们产业研发制造的水平。
和讯网：那么在几年内能够见到效益呢？
詹纯新：应该说在三年内能够产生很大的效益。
和讯网：什么效益呢？
詹纯新：从我们三年的计划来看，这11个项目投入进去以后，在三年将再造一个中联。
谈业绩：去年四季度中联遭遇增长低点今年二月市场已回暖
和讯网：我们也注意看到了中联2008年年报，2008年公司实现营业收入135亿元，同比增长51%，实现净利润15.7%亿元，同比增长17.7%，实现EPS1.03元，我们念了这么多的数据，您认为哪些原因使得公司在2008年获得了净利润的增长，因为据我们了解，去年很多公司的年报都不是很漂亮。
詹纯新：其实公司2008年计划比这个要好，按照我们预定的目标收入、利润都应该更好一些，因为在2008年下半年以后受到金融危机的影响，尤其是四季度影响。但总体和2007年相比还是有增长。
和讯网：我正好想问您的问题是金融危机对企业产生哪些影响？
詹纯新：到目前为止我认为2008年的影响体现在四季度，当时整个市场在萎缩，对企业来讲存货增加、销售收入减少等等，直接对企业在经营数据上显现地比较明显。对于2009年来讲，因为我国4万亿拉动内需的投入，一、二月份有比较大的影响，三月份、四月份我们觉得市场都不错，而且三、四月份不仅增长明显，甚至在不断的创历史新高。
和讯网：在前几天，我也看到了第一季度的季报，第一季度的季报综合能力率25.16%，较四季度回升了0.4个百分点，虽然说回升不是特别多，但是还是有了很大的进步，刚才您也说了三、四月份的增长比较多。我想问您的问题，2008年第四季度业绩，还有2009年第一季度的业绩是否是公司有史以来业绩的低点？
詹纯新：不能说有史以来，在公司创业的时候也很低，因为当时基数非常小。
和讯网：近年来的低点？
詹纯新：从增长率的角度来讲，它应该是最低点，去年四季度应该是最低，今年一月份也不高，二月份开始有一些回暖，三月份市场来得比较猛。
和讯网：2009年第二季度，从您的感觉来看生产情况是不是要比第一季度好？
詹纯新：应该说第二季度是一个好季度。
和讯网：从现在的生产数据和销售数据来说？
詹纯新：当然了，因为才过一个月，从五月份来看我们觉得会不错，六月份我们更感觉到这个市场的信心。
和讯网：刚才您说了二季度预计可能不错，可能会因为国家振兴计划还有4万亿计划的投资下，可能会给中联带来一个机遇，能否谈谈这个机遇？
詹纯新：我认为从眼前来看，中联在上半年应该说是在经营上会有一个比较好的发展，但是下半年要看国家拉动内需是否持续，如果继续持续下去中联2009年也是一个非常好的年份。
谈机遇：中国装备制造业在金融危机中缩短了和发达国家差距
和讯网：湖南也是装备制造业比较发达的省份，在国家产业振兴计划还有4万亿计划的刺激下，您觉得装备制造业的格局会发生什么样的变化？
詹纯新：准确的说，湖南的装备制造业或者说中国的装备制造业在这一轮世界金融危机当中缩短了和发达国家的差距。
和讯网：除了缩短差距之外，是不是也给中国装备制造业企业很多新的机会？
詹纯新：这个当然有很多机会，而且我觉得从数据上来看差距在缩小，从本质上来看，中国的装备制造业和欧美国家的装备制造业企业来讲也更具活力。
和讯网：今年湖南省一直在提一个概念弯道超车，中联正好在去年金融危机的时候成功在海外进行了收购，成为了弯道超车最典型的代表，我想问一下中联是怎么做到这样的弯道超车的？在海外布局方面有什么样的计划？
詹纯新：弯道超车应该说是一件技术活。
和讯网：您也是技术出身。
詹纯新：一般在弯道上是不允许超车的，因为难度比较大一些，但如果你有比较强的驾驭能力，在这个时候就能超过别人。我觉得中联如果能弯道超车，就体现在它的战略实施上，抓住了这个机遇。
和讯网：有什么样的战略部署，给我们详细介绍一下。
詹纯新：对工程机械行业我有自己的一些基本看法，我认为中国的工程机械制造业必须、也一定要走出去，如果不走出去，五年以后，会出现一个问题，那就是产能过剩，而且这种产能过剩会导致大家在中国这个市场上进行残酷的市场竞争。竞争带来的后果可能会使大家的利润降低，技术研发的投入会减少，产品的技术性能、质量无法提高，可能会有点像现在的白色家电产业。
对一个要想保持持续发展的工程机械企业来讲，走出去可能是眼前必须考虑的一个紧迫的战略。
和讯网：中联重科如何走出去，在国际布局方面有什么样的计划？
詹纯新：中联重科走出去面临的就是要全球化，中联重科的战略就是裂变加聚变等于全球化。
和讯网：现在在全球哪里有了设点？
詹纯新：全球设点很多，但是我认为全球设点不等于全球化，不等于你走出去。
和讯网：怎么样才算是走出去呢？
詹纯新：我谈一下我的观点。中联这几年的发展经历了一个过程。第一，裂变。当有几个企业并进来以后（2003年），在2005年的时候按照前面我所讲到的事业部的模式开始管理，我们认为这是裂变，裂变成一个个专业化的按照产品分类的事业部。第二，聚变。我们认为是国外有一个生产我们同类产品的一个企业，跟我同类产品的国内事业部合在一起，聚在一起，我们认为这就会是聚变。很典型的就是中联收购CIFA，CIFA是一个混凝土机械企业，中联本身有一个混凝土机械事业部，这两个现在我们已经把它完全列在一起叫做跨国事业部。CIFA的优势是什么？它的优势是品牌，是70年的品牌，还有很好的技术、很好的市场渠道、很好的管理。中联有什么？中联有强的生产能力，还有在国际上来看较低的成本。原来是两个企业，两个企业分别都有这样一些优势。同时又有什么样的劣势呢？CIFA企业的劣势是产能有限，一旦市场好的时候订货要订半年，错过了市场机会。再一个它的成本很高，在欧洲生产的成本很高。中联的劣势是什么呢？中联不是国际品牌，它的技术相对欧美国家同行的技术也要弱一些。
这两个企业合在一起正好优势互补，把它自己的这种弱项全部抵消掉了，合在一起形成了全新的一个企业，变成了一个品牌好、技术好、市场渠道好、管理好、产能强、成本低的企业。
和讯网：这个预料可能是非常好，但是在这个过程当中会不会遇到一些困难？
詹纯新：困难当然很多，大家说并购一个外国企业，失败的机会比较多。中联并购CIFA之后网上有很多评论，第一，大家非常赞同企业必须走出去。第二，大家认为走出去很难，成功的不多。所以这就足以体现它是非常难的。
这几个月我们也是感觉到的确困难很多。
和讯网：可以给我们说一下，遇到一些什么困难？
詹纯新：其实这几个月下来我的体会是最大的难处是大家的沟通。
和讯网：语言上的沟通？
詹纯新：不仅仅是语言上的沟通，是大家一种思维方式的不同，比如对两家企业合在一起怎么整合，有时候得到的答案和建议是不一样的，这是最大的难处。但是它也有一个好的方面，就是大家都是做企业的，对企业怎么去管理，技术、销售、制造大家都有共同的语言。
和讯网：刚才您谈到了中联文化号召力特别强，在某一些时候遇到这些困难可能就会过去？
詹纯新：经过几个月大家的沟通我认为达到了比我们原来预想要好得多的效果，现在欧洲不景气，我们有的同志现在在CIFA，在意大利，看到大家都在紧张地工作，而且是晚上七点还有人在办公室，这在欧洲平时都很少见，他们到点以后一定会下班。
谈创业：中联起家靠榔头扳手50万元创业年利润已达16亿
和讯网：您是什么时候来到中联的？
詹纯新：我是中联创业者的八个人之一。
和讯网：当时您是多少岁？
詹纯新：37岁。
和讯网：来到这里可能有十几年的时间了，那么十几年前的中联是什么样子？
詹纯新：中联是一个创业型的企业，在1992年的时候我带着七个人找别人借了50万创业，创立这个企业。中联这个名字也是我取的，像小孩刚出生一样，我带着我的七个孩子一块来做的。
和讯网：刚开始办中联的时候，中联是什么样子的，请给我们描述一下？
詹纯新：什么也没有，租了一个200平米的车间，有一个行车，什么工具也没有，买什么样的工具呢？买榔头、扳手、螺丝刀。当时中联买了一个最大的设备，是用了5000元买的一个钻孔的台钻，这就是当时中联的家当。
和讯网：发展到现在是非常非常不容易，现在青年大学生创业也比较难，大家都跃跃欲试想创业。我觉得您对创业是最有发言权的，您在创业的时候遇到了哪些比较困难的事情，能和我们分享一下吗？
詹纯新：创业很艰难，但是我的体会是创业相对又比较简单。
和讯网：您为什么又会有这种比较独道的看法？
詹纯新：创业难在你选择的方向一定要对，这是第一难，就是你做什么这个选择一定要对。第二难，方法一定要对，就是我用什么样的方法做这件事情。第三难，就是你一定要非常执著的做下去，一定会有效果。
和讯网：您认为您做到了这三件事情？
詹纯新：对，我认为我做到了。
和讯网：中联创业的时候是靠着榔头，靠着一些几千元的设备发展到今天，我觉得从那个时候开始，您对中联的发展，就像小孩子一样，七岁读小学，十三岁读中学，二十岁读大学，家长在孩子的小时候就为孩子规划出来了，比如说当医生或者当律师，可能有这样一些规划，您对中联当时的规划是什么？在您刚开始创办的时候规划是什么？
詹纯新：其实当时的目标也很明确，就是我要做一个工程机械行业中的制造企业，目标很简单。坦率说没有宏伟的蓝图，没有今天300亿、500亿甚至1000亿的蓝图。
和讯网：当时也没有想到能够收购国外的企业？
詹纯新：没有。这是一个过程，到了这个阶段会想下一个阶段的事情，你要不断的往前想，别人可能走一步看三步，你可能要看五步，看七步，这样不停的往下走，可能你就会在每一步都走得踏实或者是走得很好。所以我还想说说中联的并购和中联的国际化，其实中联的并购2003年是一个尝试，在2003年我们并购三家企业，并购以后我们其实花了将近四年的时间来整合它，我们在整合当中摸索到了一个模式或者说是建立了一个模式，而这种模式我可以不停的复制。
和讯网：您怎么确定这个模式是对的？
詹纯新：2005年的时候我们的净利润只有3.1亿，2005年年底我们就开始觉得这种模式要改变，我们就按照自己企业的特点建立中联事业部的管理模式。2006年，我们是4.8亿的净利润，2007年13.3亿，2008年在金融危机的情况下，我们还创造了接近16亿的净利润，这些数据说明了2005年在没有模式的时候，问题很多；2006年开始、2007年就见效了，我们认为从数据来说这个模式是对的。
从另外一个角度我也可以验证是对的，比如我们去年收购的几家企业，黄工、华泰重工、车桥和信诚液压，这四家，从去年开始华泰重工就扭亏为盈，黄工今年扭亏为盈，明年将是跨一大步的发展，更重要的是这四家企业的并购，作为CEO的我当时去做CIFA的并购了，是我的同事按照我们摸索出来的模式在进行并购复制，复制一个进来之后就很快纳入了中联事业部的管理。
谈经历：做技术做到研究院副院长37岁创业从零开始
和讯网：刚才和您谈着谈着又回到了并购和收购上，因为您接受媒体采访比较少，在网上搜索您的经历相关的内容也很少。之前我们只是知道您是做技术的，之前在采访创维集团董事局主席张学斌的时候，他告诉我他在椰树集团工作的时候就是在车间工作的，当时每个车间他都去转，他当时跟我说人的经历是非常重要的，那个时候每个工作对他的影响都是非常大的。所以，我也想问一下您，您曾经从事的技术工作对您的影响大吗？
詹纯新：我们紧扣企业发展战略，第一，走全球化；第二，要靠内延式的增长和外延式的扩张保持持续快速的增长。这都与我的经历有关系。第一，我大学毕业以后留校当老师。
和讯网：在哪所大学？
詹纯新：在西北工业大学，而且是辅导主教工程数学，到这个研究院以后一直做了12年的技术工作，从助理工程师一直做到研究员，应该说在技术岗位上一个台阶一个台阶把技术的台阶全部走完，然后再在1992年从零开始做这个公司。这个公司做的过程中有一个痕迹可能与我个人有关系，就是每做一件事情一定会去探索一些规律，建立一个模式，然后这个模式又可以复制，复制以后我又思考要去做什么事情，又要摸索新的模式。
国内并购的模式现在成熟了，现在中联要做全球化的企业我要把CIFA建立一个模式，一个全球化的发展模式，也就是聚合聚变的模式，这个模式建立好以后，跨国事业部的模式建立好以后，然后我也可能再去复制。
和讯网：刚才说了，您是37岁开始创业，我们大家觉得做研究员挺好的，工作很稳定，而且做一些技术性的工作很有意义，为什么会想起来创立一家公司，原因是什么？
詹纯新：刚才你讲的这些观念我都特别赞同，因为当初组织上让我出来担任研究院的副院长的时候谈了三次话，最后一次说你要服从组织分配，我就上了副院长的岗位。副院长的岗位是一个管理岗位，必须让大家都有事情做，有科研计划，还要创收，要有收入，争取国家的项目，要把这个项目向企业推广。
我后来发现方式不对，就是纯粹的卖技术这种方式不对，一定要把自己的技术成果转化，应该走产学研道路。这时候就办了这个企业。所以这也是因为上了这个岗位，就想了这个事情，然后就办这个企业。
和讯网：也像刚才您所说的，每做一件事情，这一步走稳了，然后就会考虑下一步的路怎么走。但是做技术和做管理有一些不一样的地方，您自己感觉有哪些不一样的地方呢？
詹纯新：基本规律差不多。像做技术做到最后是搞整体设计，一个产品我是总负责，总设计人。我设计一台产品，这台产品有若干个零部件组成，首先有大的部件，下面有一些课题组的成员，大家每人分一个部件，每个部件你可以给他提出很多技术要求，设计部件必须要按照整体给的要求来做。大家的部件设计完了以后，下面就是很多人设计零件，搞部件的设计人也会向零件设计者提出要求，最后大家合在一起就是一台产品，其实做企业和这个规律差不多，做销售、做企业、做研发差不多，都有规律。
和讯网：中联的总部就像刚才您说的最大的产品，下面有做起重机械，有做挖掘的，有做一些其他混凝土的部件，下面再分不同的机械的型号。
詹纯新：确切来说企业有研发、市场、财务、行政管理、品牌，合在一起是一个完整的企业，但是每个部分都要做好。
和讯网：其实相当于您所说的产品的每一个零部件？
詹纯新：对，你去提出要求，他们按照你的要求去做，而且都在你的控制范围之内，我们叫做收放自如，大家都满足你的要求，最后就出来了这么一个产品。
谈挫折：曾停产半年让技术员走出车间寻找质量问题
和讯网：我们今天做的是领袖产品，是想听一下董事长和CEO们的管理心声，我们不是做艺术人生，不想煽情，但是还是想问一些有关于您个人感触的东西，比如做这个企业在您印象中的十几年，印象最深刻的一件事情是什么？还有，中联重科第一次获得成功是什么时候，当时您的心情怎么样？
詹纯新：其实，印象最深刻的是1994年，因为1992年底成立，1993年开始生产产品，产品生产了十多台，挣了200多万的净利润，但是1994年过完年一开工问题不断，公司的员工就像救火队一样的为自己的产品做售后服务，这个时候产品还可以继续卖，还可以挣钱，而且还很挣钱，但是我当时做了一个决定——停产，重新整顿，把技术人员放出去了解我们卖出去的东西有什么问题，回来集中修改。上半年整个公司全部停产，每个月全是亏损，大家都在开工资，企业要运转，这时候咬着牙关，把第二代产品生产出来，当年我们的净利润接近一千万。但是对上半年的那一段，应该说印象比较深刻，如果当初不是停产，继续卖产品的话，可能还能挣些钱，但是卖到哪儿砸锅砸到哪儿，最后卖不动了大家关门，最后是这样的结果，可能就不会有今天的中联。
和讯网：中联重科有非常浓厚的技术色彩，像您是做技术出身的，包括我们的董秘也是做技术出身的，这和其他企业的确不一样。是因为您自身是做技术出身造成这种情况，还是有其他的一些考虑？
詹纯新：我觉得两个方面，也可能更多的是做技术出身的人会有的职业上的习惯。第一，他会很认真，很负责任，把这件事情做得更好。第二，我觉得这与大家的抱负有关系，我们一定是做一家大企业，而不是眼前挣这点钱，如果只是眼前挣这点钱的话我就可以不停的卖，卖到最后卖不动了，钱挣够了，就关门。
和讯网：刚才詹总为我们说了非常浓厚的中联重科的企业色彩，我们今天的访谈马上要结束了，想请詹总为我们的网友说几句祝福的话。
詹纯新：与精英分享商业智慧，与智者沟通人生体会，我是中联重科詹纯新。人生会有很多成功的机会，只要执著的走下去，你就会成功。谢谢大家！
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