与徐工合资卡特彼勒明修栈道暗度陈仓

从合资到并购，到独资，到零配件生产，步步为营地布局中国市场

样本CASE

“所有的跨国公司都悉数进入中国，他们好像没有马上制造很多的壁垒，也不是很张扬，但都是蓄谋已久、蓄势待发的。他们最大的优势就是整体战略、技术体系这方面对中国市场的进攻。”徐州机械工程集团（以下简称徐工）董事长王民说起这些话的时候，脸上的表情特别复杂。作为国内最早和卡特彼勒合资的企业之一，徐工通过合资，不仅没有得到梦寐以求的技术，却失去了深耕多年的市场和行业内利润最高的挖掘机生产线。

事实上，对于徐工等有类似经历的企业来说，最难抵挡的“诱惑”和挑战正是来自于跨国公司的深谋远虑。

以合资打开局面

也许是因为行业特点所限，一直到1997年，卡特彼勒在中国还是一个不为人们熟知的名字。卡特彼勒中国投资有限公司总经理Timothy.Elder曾说：“在中国，人人都知道可口可乐是一个大公司，但是卡特彼勒比可口可乐还要大，只是我们所处的行业不为公众所熟悉罢了。但是我们相信，在中国这样一个农业大国，卡特彼勒是会成为‘明星’的。”

Timothy.Elder的诺言很快得到了实现。2009年的今天，在中国，卡特彼勒虽不是家喻户晓，但已经让中国的企业，尤其是工程机械行业的相关企业为之侧目了。

卡特彼勒在中国的起点始于1975年，它向当时的石油部销售了第一批产品——石油钻井设备，自此卡特彼勒开始在中国参与大型项目。1978年，卡特彼勒在北京开设了一个办事处，一年后，卡特彼勒决定在中国投资建厂。自此，卡特彼勒开始谋划在中国的布局。

1995年，卡特彼勒与中国最大的工程机械制造企业徐工合资兴建了卡特彼勒徐州有限公司，生产液压挖掘机和筑路机械。同年，为了加大投资力度和发展业务，卡特彼勒（中国）投资有限公司在北京成立。

1997年，卡特彼勒与日本伊藤忠及SNT公司在天津港(9.15,0.10,1.10%)保税区共同投资4765万美元组建了亚实履带天津公司和亚实锻造天津有限公司，制造履带行走装置。同年，卡特彼勒中国投资有限公司、亚洲战略投资有限公司和中信机械制造有限公司合资兴建了山西国际铸造公司，为卡特彼勒的发动机生产缸体和铸件。

通过上述一系列的合资公司，卡特彼勒合理合法的敲开了中国市场的大门，再加上卡特彼勒自己成立的全资子公司帕金斯发动机天津有限公司和广州马克柴油机公司——生产发动机和发电机设备，仅仅20年的时间，卡特彼勒所有的产品线基本上都实现了和中国消费者见面。

合资为并购铺路

时至今日，徐工等与卡特彼勒当时合资的企业终于明白：合资仅仅是卡特彼勒进入中国市场的序幕，更有计划的策略还在后面。

作为最早和卡特彼勒合资的企业之一，徐工很有感触。1995年，徐工抱着“市场换技术”的想法，与卡特彼勒合资成立了卡特彼勒徐州有限公司，生产液压挖掘机，中外双方的股份比例为40∶60。

在进口散件组装生产的初期，徐工集团希望尽快推动零部件国产化，这样可以增加公司的盈利能力和自我技术控制能力。然而，卡特彼勒则希望在中国市场取得更为强势的地位。

结果，在卡特彼勒从零部件上赚钱的同时，合资公司却连亏三年。1997年，卡特彼勒要求追加第二期投资，无钱可投的徐工被迫卖掉24.4%的股份，卡特彼勒顺利地以近85%的股份控制了合资公司。

最让徐工后悔的是，因为这场合资，徐工失去了利润最高的产品线——挖掘机，因为和卡特彼勒的合作，按照合同约定，徐工不能再生产挖掘机了。

2008年底，徐工不得不宣布终止和卡特彼勒的合作。原因很简单，如今的徐工只占有合资公司15.87％的股权，在宏观背景好的情况下，每年也只能分得几千万元的利润。“每年这么一点儿分红，没什么意义。”王民说。

“分手是卡特彼勒先提出来的，他的目的很明确：就是想搞独资，因为现在企业已经盈利了。”王民说，徐工一开始也不愿意，但后来想想，徐工和卡特彼勒合作生产挖掘机，仅仅是在初期，卡特彼勒有一些给员工培训的合作，后期就没有什么了。徐工退出来，把股份全部交给卡特彼勒，徐工就获得了挖掘机生产的资格，也就不存在合同上的纠纷了。

在终止和卡特彼勒合作后，徐工也成立了一个挖掘机公司，大中小挖掘机都生产，目标是在三年内实际销售额力争达到10个亿的规模。但是，用柳工(19.33,0.52%)集团董事长王晓华的话讲，现在重型工程机械的利润都快和家电一样薄了。

而徐工和卡特彼勒捆绑在一起的十年，正是中国挖掘机市场最蓬勃发展、利润最高的十年。最遗憾的是，在过去的十年间，卡特彼勒已经逐渐占据了国内挖掘机的高端市场，由于核心技术的原因，在目前利润较高的高端挖掘机市场，徐工基本上没有发言权。王民自己也承认，徐工目前只能生产自己研发的挖掘机。

事实上，卡特彼勒对徐工的要求显然不仅仅是吞并一个合资公司。2002年底，在国有企业改制的大环境下，江苏省政府将徐工集团列入需要改制的82家大企业集团名单。

2005年4月，卡特彼勒的一位全球副总裁乘坐包机，从美国直奔徐州，与徐工董事长王民等公司高层就收购事宜进行了会谈。为此，当时有媒体断言：卡特彼勒9月入股徐工大局已定。

4个月后，卡特彼勒被淘汰出局，徐州市政府选择了包括凯雷在内的另外三个候选投资者。和卡特彼勒有过合作的徐州市政府和徐工集团都担心：如果卡特彼勒入主徐工，“徐工”品牌很可能从此消失。

但这场各方都看好的凯徐联姻最终并没有取得完美结局。业内人士普遍认为，不熟悉中国政府部门是凯雷久久受阻于徐工集团并购案的主要原因。尽管没能入主徐工，但进入中国市场已经30余年的卡特彼勒，与政府部门打交道似乎已经是轻车熟路。

事实上，长期以来，“参股国有企业”一直是卡特彼勒的战略之一。因为这样一方面可以排除徐工、山工等在同一个市场上的正面竞争，并能够利用上他们的销售渠道;另一方面，未来一旦国有股转让，作为股东，卡特彼勒具有优先购股权。更重要的是，参股国有企业可以直接取得当地政府的认可，而在中国，政府的促进作用是不可忽视的。

2004年4月，卡特彼勒与山东经贸委签署了全面战略合作备忘录，为随后进行的购并山东工程机械有限公司作好了辅垫;2006年9月，卡特彼勒与国家发展和改革委员会与签署合作意向书，双方将在中国再制造业领域展开合作。此前，卡特彼勒已在上海临港工业区成立了亚太区再制造中心，这是第一家在中国获得再制造许可的外国独资公司。

最终是为了控制产业链

让与卡特彼勒合作过的中国企业惊讶的是，在中国市场上的所有动作，卡特彼勒都是按照既定路线走的。“对卡特彼勒公司来说，我们在中国市场是进行战略性的和长期性的投资，而不是简单的金融性或注资性的投资。”卡特彼勒公司全球总裁乐文礼(StuartL.Levenick)曾说。

在基本把所有的生产线都安置下来后，中国已经基本上成为了卡特彼勒在全球的生产基地，但卡特彼勒并不希望中国仅仅成为卡特的生产基地，而是更愿意中国有朝一日能扮演其全球最大的消费市场的角色。

从2007年开始，卡特彼勒在中国的动作悄然改变。行业内的人士都很清楚，目前重型工程机械行业内最高利润的环节在零配件生产，而作为大型工程机械所必须的涡轮液压机等核心零配件的技术，中国还没有掌握。换句话说，中国还没有生产高品质的液压机的能力。

王民一点也不否认这一点，并认为这是中国工程机械行业总体竞争力不高的最大隐患，在核心零部件上受制于人，中国的工程机械企业也就只能充当组装者的角色而已。

2008年3月，两会期间来华的卡特彼勒集团总裁瑞拉文表示，零部件等配套设备生产将是卡特彼勒下一步投资的重点，而不是采取直接的并购策略。

当中国企业在整机市场上做价格战厮杀时，卡特彼勒微笑着占据了利润的最高点。怪不得王晓华一再呼吁国内的企业不要搞价格战，不要把重型机械的利润空间搞得和家电一样薄，因为赚钱的都是核心配件的出售者。

瑞拉文同时表示，卡特彼勒2007年以来一直在在努力建立一种全面业务模式。具体而言，全面业务模式是指包括技术研发、销售网络、金融租赁以及全球产业链对接的综合体，其中，通过并购建立生产基地，只是全面业务模式中的一个环节而已。

继2005年3月收购山东工程机械有限公司40%股权以来，卡特彼勒尽管一方面大张旗鼓地宣扬并购中国工程机械龙头企业的计划，同中国工程机械行业的众多大型国有企业谈判合作，试图兼并收购这些国有企业；但另一方面，卡特彼勒却按部就班悄无声息地在中国各地设立独资公司，招兵买马。如今，卡特彼勒在中国已经拥有了13个生产基地、2个研发中心、2个物流中心、1个培训中心、1家融资租赁公司、5家代理商组成的营销网络、1家面向东南亚的培训展示中心以及新开设的10余家租赁店（近期目标为100家），同时还有80余家中国优秀的配套件企业进入了卡特彼勒全球产品供应链，一个完整的卡特彼勒“帝国”在中国已经雏形初现。

从用户的角度考虑，高端的用户可以购买卡特彼勒的全新设备，并可以享受融资租赁业务，中低端的用户可以采用租赁的方式使用卡特彼勒的设备，也可以购买卡特彼勒翻新再制造的设备。这些产品性能都已经按照中国用户的需求进行了改善，并且由于在中国本土生产降低了成本，完善的物流和服务体系令售后服务和配件供应顺畅，再加上卡特彼勒的品牌影响力，用户已经没有理由拒绝购买卡特彼勒的产品了。

旁观VIEW

迂回战术

借助资本力量掌控行业龙头企业，进而一劳永逸地控制中国市场，同时完成全球产业链的构建，是卡特彼勒的如意算盘。

尽管阻碍重重，卡特彼勒还是正一步一步靠近自己的理想王国。业内人士都知道，卡特彼勒在中国布局的实现路径和大多数的跨国公司并没有区别，主要就是通过并购，但有区别的是在并购策略的选择上。

很少能碰到如此处心积虑、百折不挠的跨国公司，但同时也很少碰到一个如此善于迂回、战略战术都明确的公司。

卡特彼勒（中国）投资有限公司总裁陈文灿在几年前就明确表示“要在中国建立全球的竞争性生产基地，将对中国的几个重要国有企业进行投资”。

上世纪90年代后期至今，国有企业“改制”全面推开，在开放政策鼓励下，各地方政府招商引资热情高涨。卡特彼勒意图趁此良机推行其在华战略以世界500强身份，逐一收服在中国市场上的主要竞争对手。

当然首选一流企业合作。开始于1995年和中国工程机械行业的老大徐工集团在挖掘机产品上的合作是卡特彼勒早期比较得意的作品，卡特彼勒从来没有掩饰过其对徐工整个集团的垂涎，不遗余力的希望能够在中国国企改制的大环境下整合徐工。

尽管徐工终究没有就范，但和徐工的合作还是让卡特彼勒的挖掘机产品在中国市场上驰骋时，少了一个强有力的竞争对手。

卡特彼勒当然不会就此放弃。既然一流企业不愿就范，那就选择经营不那么优秀的二流企业。选来选去，山东山工机械有限公司（山工机械）进入了卡特彼勒的视线。尽管不是第一选择，但事实证明，此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果，山工也已经成为卡特彼勒在中国乃至全球的生产基地。

卡特彼勒用不到200万元人民币就收购了山工机械40%的股份，将其纳入自己的中国体系，这是一桩难以置信的好买卖。并购细节至今没有公开，原因是交易额低得可怜，“说出来有些丢人”，但可以肯定的是卡特彼勒“做了一笔划算的买卖”。

更让卡特彼勒高兴的是这桩买卖带来的附加价值。卡特彼勒很清楚中国国情，跨国公司参与国有企业重组是地方政府乐于看到的事情，一方面帮地方政府解决了国企改制过程中的资金问题，另一方面也提高了地方政府招商引资的政绩。