今年以来，玉柴发动机订单纷至沓来，产销两旺，订单持续走高。3、4月份产量更是超过了6万台，连续刷新玉柴月度产销历史最高纪录。一次又一次的新高，这对我们干部员工是一次严峻考验，对于玉柴300多家中外配套供应商，同样是一次非同寻常的考验。特别是在全球金融危机蔓延等内、外部不利因素的冲击中,玉柴与全体配套供应合作伙伴们逆势而上，勇敢地闯了过来、顽强地夺得胜利---产销接近50万台，同比去年增长超过30%！艰辛和辉煌的一年即将过去，正如晏平主席的评价一样，2009年既检验我们的能力，更考验我们的意志！
坦然面对突变，从容快速反应
回顾以往的年份，玉柴超过3万台的月产就被称之为大生产，而今年大多数月份都达到4-5万台，3、4月更是突然超过6万之外，由于采购部提前准备，精心策划，生产节奏依然秩序井然，排产装机从容不迫、波澜不惊。这一切，得益于全体供应商与玉柴精诚合作、共克时艰的责任担当，得益于玉柴在自身高速发展的同时，高度重视和承担培养供应链共谋同步发展、稳定发展的重任。
产量激增质量保持受控
2009年1-11月累计产出发动机454000多台，同比08年增长31.53%，月产出创历史新高达65000台，在此情况下，零部件到位合格率同比提高0.8%；外协件百元三包赔付率同比下降14.8%；影响外反馈的前10位零部件故障率显著下降。
供应链能力建设成效凸显
2005年以来，玉柴发动机产销量每年大幅度增长，股份公司领导高瞻远瞩，狠抓对供应商的规范管理，精心规划供应商的产能提升建设，充分利用供应商的良好优质资源，提升供应链能力，逐步地满足了玉柴快速发展的需要，确保了玉柴的可持续发展。特别是制定了2008-2011年供应链产能规划，对未来几年的产能目标进行了总体规划和组织实施，保证了玉柴的高速发展需要。
系统推进国产零部件能力建设工作。一是系统实施了能力建设跟踪检查和推进工作，根据市场销售预测需求，系统分析和制定每年度零部件能力提升建设工作方案，强力组织实施推进,确保了生产旺季的及时产出；二是对瓶颈难点件产能提升工作强力推进建设，确保整体产能提升；三是重点组织两壳一室能力建设方案的检查、实施和推进，多年来，相继新开发的玉林科创、广西金创等齿轮室新供应商，新开发了广西奥特帕斯、邵阳神风、东风十堰等飞轮壳新供应商；四是对欧III机、6M、6A、6L等增长量重点系列机型等按模拟订单需求，制定能力提升建设方案并实施和推进，确保玉柴市场增长产品和重点机型的满足要求。连续多年的配套件产能建设工作，确保了玉柴发动机天标产能从2005年的1200台/天提升到现在的2300台/天，发动机零部件年配套能力从2005年的28万台上升到2009年的50万台。
供应商同步能力建设，确保技术水平持续发展。各供应商与玉柴同步，快速提升产能，强有力支撑着玉柴的快速发展，一大批供应商表现突出：
滨州渤海活塞公司：勇于挑战国际品牌，产品质量好、开发能力强。
浙江银轮：争当中国第一，世界一流！强强联合的典范。
上海霍尼韦尔公司：跟进中国市场，同步玉柴发展，缔结战略联盟。
亚新科南岳公司：产品配套系列宽，积极配合欧Ⅲ产品开发，确保玉柴产品升级和批量产出。
供应商大胆投入技改，瓶颈件生产能力同步提升。得益于玉柴快速发展所带来的巨大发展机遇，更看好玉柴发展的美好前景，广大供应商纷纷加大投入，实施技术改造和产品质量升级，玉柴瓶颈件供应商更是不遗余力实施向技改要产能工程。
广西清隆公司：从2005年开始，投资4500万新增建设生产基地，配套件产能大幅度提升。新增投资近1．5亿元的新厂区，将年内投入使用。
玉林市科创公司：2005年初才开始配套玉柴产品，连续多年投入，并于2009年7月整体搬迁了新厂区，使玉柴长期瓶颈件齿轮室得于彻底的解决，现产能达900件/天，并在近期达到1200件/天，成为齿轮室绝对主供方。
玉林市嘉德公司：几年来，相继组建了4108、4F、6M、6A等缸盖多条机加工产品生产线，产能快速提升，填补了公司加工能力不足的空白，成为落实玉林市委、市政府“强柴兴玉”发展战略的成功范例。
广西金创公司、广西奥特帕斯公司：在解决玉柴两壳一室长期瓶颈件问题中，毅然投入大笔资金组建专业生产线，形成批量生产能力；金创公司产能从2005年不到500台/天提升到现在的900台/天，确保了关键瓶颈件两壳一室产能不断满足玉柴快速增长的急需。
价格决定份额的商务政策效果显著
基于确保技术质量为前提，公司推行的整合优化、技术降成本和价格决定份额的工作，经实施验证此方法正确、措施可行。此举是全体成员企业赢取市场激烈竞争的必需，通过整合优化、技术降成本和价格杠杆作用，使得供应商能够达到规模经营并降低成本。通过引导供应商提升管理，构筑自身核心竞争优势，提升整个玉柴供应商联合体竞争能力和经济效益，同时努力营造出一个公平、公正、公开的配套环境。
逐一破解2008年供应商重点难题，效果无可限量
2008年杭州供应商会议后，对会议提出的联合技术降成本问题、供应商利益保护问题、提高采购计划准确性问题、设计更改监控问题、供应链问题收集和反馈工作、不合格让步接收考核问题、供应商优化整合、管理提升、完善仓库发料管理等突出问题，认真进行组织研究，形成详细的工作计划，及时推进实施，并取得一定的实效。晏杰副总经理同时要求：采购部牵头召集玉柴各系统，认真梳理出杭州会议问题推进过程中存在的不足，做好闭环推进的倒排计划，并滚动补充完善，让各相关领导承诺限期完成，采购部定期组织检查，及时通报各系统的完成进度，加强沟通与反馈，确保在今年年底供应商大会前，全面完成去年会议要求解决的问题。更为可喜的是，公司各系统和部门，通过此次难题破解的过程，不断督促自身管理更有序，行为更规范。
“构建YC战略合作联盟体”的战略构想正式提上日程
未来供应链的竞争，将表现为对影响燃油经济性、排放水平等核心零部件资源的掌控能力。晏平主席在杭州会议提出的这个战略构想，公司与这些核心零部件供应商签订了战略合作框架协议。事实证明，博世公司在每年生产旺季，利用其全球的生产能力优先保证对玉柴的供应；国4发动机后处理、催化消声器等核心零件也与其建立战略合作关系，支持并推动国外供应商根据市场需求量的增加在国内建设生产厂、实现本地化生产，这些将构成企业的核心竞争力之一。
YC战略合作联盟体的构建，使玉柴与供应链的合作达到了一个更高的层次，今年公司所取得的产销将近50万台的辉煌业绩，充分见证了一个充满生机和活力的供应链合作典范，谱写了一曲YC战略合作联盟体与玉柴公司共克时艰、和谐共赢的华美乐章。
辉煌的2009年即将过去，2010年战斗的号角又将吹响，玉柴与所有供应商合作伙伴正以坚实的步伐，踏上新的征程！
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