2010年4月14日，中国企业管理科学基金会“袁宝华企业管理金奖”专家委员会召开会议，由专家委员根据企业家申报的材料和有关领导、专家考察调研的情况，对2010年申报的企业家进行了认真评议和推选。经无记名投票，最终推选中国海洋石油总公司总经理、党组书记傅成玉，招商银行行长、首席执行官、党委书记马蔚华，中国石化集团北京燕山石化公司董事长、总经理王永健，长沙中联重工科技发展股份有限公司董事长、首席执行官、党委书记詹纯新，国家开发投资公司总经理、党组书记王会生五位同志为第六届（2010）“袁宝华企业管理金奖”候选企业家人选，并提交“袁宝华企业管理金奖”评审委员会进行终审。现将这五位候选企业家的有关材料向社会公示。
詹纯新生于1955年4月，博士，研究员，长沙中联重工科技发展股份有限公司（简称中联重科）董事长、首席执行官、党委书记。在从事企业经营管理的18年中，詹纯新不但白手起家、领导壮大了一个企业，使中联重科持续高速发展，而且在科研院所转制、企业管理创新、全球化发展等方面作出了许多开创性的贡献。
中联重科的母体——长沙建设机械研究院，是国内主要从事建设机械科研开发和行业技术的归口院所。在计划经济时代依靠国家每年400多万元的拨款勉强维持运转。1992年，时任长沙建设机械研究院副院长的詹纯新带领7名员工借款起步，创立中联重科，开始了探索应用型研究院市场化生存发展的新路径。
通过持续的体制改革，詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、跨国公司的转变。2009年，公司营业收入300多亿元，利税40多亿元。
詹纯新将中联重的科企业文化理念凝练为“至诚无息，博厚悠远”，以此为基点，逐步形成了由“一元、二维、三公、四德、五心、六勤、七能、八品”构成的企业文化体系。中联文化以其博大厚重、兼容并蓄的力量，契合了企业全球化发展的需要，不仅成为企业跨国运营内在凝聚力的源泉，而且成为企业获得全球公信力的源泉。
詹纯新确立了中联重科适应国际化发展的事业部模式，他认为在企业的组织架构中，首席执行官是一个点，分管领导及总部职能部门是多条“线”，各事业部是多个“面”，詹纯新用“50字管理方针”驾驭全局：管理的总体思路是“点控线，线联面，线面贯通，点面互动”；职能部门的管理原则是“整合资源、目标管理、过程监控、服务协调”；事业部的运行规则是“人、财、物、产、供、销、分配相对独立；集中决策、自主经营”。中联重科的事业部模式在“50字方针”的指导下，形成了规范的管理秩序，做到了权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格、收放自如，消除了传统事业部模式的弊端，在跨国经营中发挥了重要作用。
詹纯新领导中联重科经历了九次跨地域、跨国界的并购整合，都取得了显著成果，其中2003年对浦沅集团的重组并购和2008年对意大利CIFA的收购，规模之大、整合之难为中国工程机械发展史上所罕见。詹纯新带领管理团队，以核心价值观和企业文化的认同为基础，以无形资产激活有形资产，在潜移默化中实现融合与协同，使加盟中联重科的企业重新焕发生机，被业界誉为重组并购的“中联模式”。
根据行业发展规律和企业特点，詹纯新提出中联重科的发展战略是“裂变+聚变=全球化”。裂变是“分”，即按产品类别组团，通过内生式发展和国内并购，形成多个相对独立的事业部，做精做强各类产品。聚变是“合”，即以全球并购为手段，使国内事业部与国外同专业的企业聚合，形成跨国事业部。持续的裂变和聚变，形成多个跨国事业部，打造全球化企业。2008年，中联重科并购意大利CIFA公司的聚变，使中联重科牢牢占据了混凝土机械全球第一的位置。
詹纯新正在探索如何用好并购CIFA的成功经验，使中联重科的品牌影响力进一步增强，而且能为中国企业的海外并购和全球资源整合提供可资借鉴的经验。
詹纯新认为，企业超越利润而存在是一种至高的境界。在他的倡导下，每年7月，中联重科都会组织“爱心改变命运”活动，一大批贫困学子因此得以梦圆大学；每年3月，中联人都会走到一起，向“内部救助基金”捐款，目前基金规模已超过3千万元；在2008年抗震救灾中，詹纯新连夜指挥中联救援队入川，是第一支到达震中的大型机械化救援队，直接投入超过3000万元，并被评为“全国抗震救灾英雄集体”、“抗震救灾先进基层党组织”。中联重科为公益事业累计投入已超亿元，在承担企业公民的社会责任方面起到了模范作用。
热门推荐