2010年12月2日，山东重工集团有限公司(以下简称山东重工)第二届产品展示会在济南召开。山东重工，成就制造业千亿级航母，把业界追逐潍柴在全国掀起重组飓风的视线拉了回来，原来内部重组也同样给力。这是山东进行大规模国企整合后，首家晋身"千亿俱乐部"的国企。
仅用一年半时间就实现了3年的战略规划，这是近两年来潍柴在全国零部件、整车行业掀起重组飓风最快的回报了。规划长远，山东重工集团党委书记、董事长谭旭光说："千亿只是一个起点，十二五期间，山东重工的战略目标是收入过2000亿。但从目前的情况看，经过努力，公司完全有可能只用三年时间就能提前实现这一目标，并昂首挺进世界500强。"
众所周知，潍柴当家人谭旭光不仅是资金运作高手，更是市场运作的操盘手，将重卡行业的黄金产业链紧紧环绕在自己身边，愈发显得势不可挡。因此，尽管有来自重汽的威胁，潍柴的霸气逆势抬头，近两年来，不仅借助兼并重组的政策在行业内掀起重组飓风，同时对潍柴内部体系进行优秀资源整合，提高核心竞争力，形成对自己更有利的发展形势。
重组者
09年6月18日，由潍柴控股集团有限公司、山东工程机械集团有限公司和山东省汽车工业集团有限公司三家国有企业组建的山东重工集团有限公司，潍柴控股为山东重工第一大股东，潍柴掌门人谭旭光将成为山东重工新的掌门人。按照当时的协议，山东重工将肩负起山东打造千亿汽车零部件集团的重任。
据了解，新集团成立之后的构架大致保持不变，即在集团下分设的潍柴控股、工程机械集团名称不变，山东汽车工业集团则变更为山东省汽车零部件集团。4家上市公司顺延成为重工集团下的三级公司，二级集团对上市公司拥有的权益不变。山东重工集团成立后，资产总额达到310亿元，同时生产汽车、工程机械两大行业，重点发展工程机械行业。
山东重汽发展方针以及规划相继拟定，如何迅速整合三个集团，实现优势互补，让重组新企业实现平稳过渡、快速发展成为潍柴集团伤脑筋的头等问题。但企业整合是一个复杂而艰巨的过程，重组后的文化融合与技术融合并没有像相关媒体所报道的那样顺利，"貌合神离"是多数企业重组后不得不面对的尴尬，山钢成立一年多后在联合采购、财务统一等平台至今未见实效就是负面的例子，再加上潍柴当时也没有现成的管理模式可借鉴。
集团一班人经过多轮研究讨论，迅速定位，确立了一种非常有特色的"战略管控"型的集团运营模式，管战略、管干部、管预算(投资等重大事项)、管考核，"授权到位、责任到位、考核到位"，该抓的抓的实，该放的放的开。据分析，这次三家联合重组不仅能够促进山东乃至全国装备制造业升级发展，同时也将影响国内外装备制造业格局。产品结构区分不大一方面可以降低行业内的重复投资，避免资源浪费，有利于促进装备制造业走集约化发展的道路;但另一方面就可能造成比必要的内耗，实现不了1+1>2的效果。针对此类疑问，谭旭光说："三企业重组具有很强的协同效应，在新集团内部没有同业竞争关系。"
其具体方法就是：力破人才问题与资金问题，因为是重组企业之间最容易发生冲突的地方。在人才机制上，山东重工采取重建设新的人才队伍的措施，包括重海外吸入学术带头人、管理专家等国际化人才肩负高管职位，并与多家国内知名大学合作，加快年轻人才的引进、储备和培养，在高等学府建立新的培训模式，专门培训中层干部，随时为集团补充新鲜血液。
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