厦门豪嘉利商贸发展有限公司于2002年正式代理经销洋马品牌的通用发电机与发动机业务、开发中国市场。此后的十数年为了让洋马业务在中国顺利开展，豪嘉利几乎是不计成本地来开拓洋马产品的中国市场，以求得市场打开后的长远赢利局面。而这几年来，洋马产品也从无到有，从少到多，达到爆炸式增长。对于这样的结果，日本洋马给予了肯定：“豪嘉利2002年开始成为洋马工业用发动机在中国的总代理商，与日本洋马合作共同开拓中国市场。在小型挖掘机和叉车领域，分别有95%和67%的中国国内厂家使用了洋马发动机”。
然而随着市场的做大，洋马方面一方面担心豪嘉利做大了会失去控制并威胁洋马的在华利益，另一方面又非常想直接利用豪嘉利的市场开发成果，就在2008年3月1日上海洋马与豪嘉利签订的《出口分销协议》中，洋马方面强令豪嘉利让出所开发的北方区域客户，在豪嘉利的力争下只留下山东省的福田及大信两家OEM客户继续作为豪嘉利客户，其余十多家OEM客户全数让出。而在此前后，洋马方面已经开始暗地绕过豪嘉利、与豪嘉利多年培养的客户进行直接交易，为其下一步行动做准备。2009年4月9日，日本洋马、上海洋马、豪嘉利三方交涉谈判，以会议纪要的形式，共同约定《出口分销协议》有效期延长至2012年5月31日。
但2009年5月5日，上海洋马突然以《律师催告函》形式，单方面擅自宣布于当年5月8日起解除与豪嘉利之间的《出口分销协议》，且上海洋马于三天后，以向豪嘉利的所有经销网络成员及客户群发书面通知函的形式，通知解除豪嘉利的经销协议。当豪嘉利的经销网络成员及客户接到洋马方面群发的通知函后，无论是从各自经济利益角度还是其他方面考虑，舍弃豪嘉利而直接联络上海洋马开展业务，成为唯一选择。
对洋马的“突然袭击”，豪嘉利在上海和福建两地，将日本洋马及上海洋马告上法庭。
在案件审理过程中，洋马方面想尽各种办法拖延案件审理，使得其一方面可以有充分的时间利用豪嘉利开发的网络资源赚钱，另一方面可以将豪嘉利长时间隔离并排挤出本行业。洋马方面甚至还阻挠、拒绝中国法官提出的对豪嘉利现有整机及零配件库存进行回购的合理建议，一副“赶尽杀绝”的姿态。
豪嘉利曾经精心打造的业务团队，如今仅剩下6名员工还在维持企业的基本运转。而豪嘉利在企业流动资金完全被库存洋马货物冻结的情况下，还面临着需要向众多被裁退员工及上下游企业、合作伙伴支付巨额赔偿等诸多重压。更重要的是，豪嘉利多年树立起来的品牌价值，在一夜之间倒塌并丧失殆尽。
虽然洋马处于“分手门”、“过河拆桥”等舆论压力之下，但仿佛与结局丝毫无补，原因很简单——“不愿再和他人分享利润了，而现在的中国市场正是一个深入发展的大好时机。”2008年经济危机以来，欧美品牌市场止步不前，而中国品牌市场却强劲增长。于是品牌商不得不调整在华战略，迎合全球品牌市场的走势，加速布局高速发展的中国品牌市场。而收回代理权，不仅可以掌控利润，还可以拥有更多的话语权。
而在豪嘉利与洋马方面的这场纷争，实际就体现了洋马方面占领中国市场的分步骤战略：首先，让豪嘉利在独自承担风险的情况下，利用豪嘉利的原有业务基础及资源为其开发中国市场；其次，在市场接近开发成熟的时候，通过切割市场削弱豪嘉利的影响力并占领豪嘉利的部分市场资源；第三，在市场基本成熟且豪嘉利有所反抗的情况下，终止豪嘉利的洋马产品经销权，兵不血刃地完全占领豪嘉利的市场网络及客户资源。
直面豪嘉利与洋马“代理门”事件，除去道义、诚信等感性因素分析，国家政策、法律等方面的空白与缺憾显而易见；海外品牌代理成为烫手山芋，沦为明日黄花几成定局，代理领域提早转型、提升或是明智之举，否则，只有落得赢了道义，却输了利益的无奈。
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