2011年，徐工集团（以下简称徐工）将变化的焦点之一聚集在了物资采购，他们正在打破延续了近20年的采购模式，以期在全价值链上进行更大范围的DNA重塑，让自己变得更加灵活和富有竞争力。
去年10月，重组之后的徐工物资供应有限公司（以下简称供应公司）成立运营。按照设想，徐工希望供应公司成为集团的战略性物资采购平台。
徐工已经将下属的重型、科技和建机三家分子公司近90%的物资采购职能整合进供应公司。未来，待供应公司运作成熟后，会将其他分子公司的采购业务逐步纳入。
这是又一次意义深远的变革。从行业来说，这是我国装备制造业第一个真正意义上的集中采购平台。在此之前，虽然集中采购在很多公司都有推行，但是负责集中采购的部门基本上都是只负责选定供应商、确定价格，而供应公司还包括了采购、送货、结账等一整套的职能。
对于徐工来说，集团战略性物资采购平台是徐工为了实现“十二五”战略目标所进行的一系列变革的第一步。
生态链竞争
手握着每年近200亿元的采购资金，供应公司总经理孙小军却觉得压力很大。
供应公司扮演的并非单纯“花钱”的角色集团给供应公司的定位是“独立预算、利润中心”。“利润从哪来？我们必须识别出最优质的供应商，把采购的质量提上去，成本降下来。”孙小军说。
然而，一部产品动辄10多万个零部件，1000多家供应商，要对这些零部件的采购和供应商进行有效管理，必须有信息系统的帮助。于是，集中采购平台项目成为徐工集团在2011年启动的第一个重点项目。
“三军未动，粮草先行，供应公司负责整个集团的粮草供给，不过，在此之前，我们必须先为供应公司供给信息化粮草。”徐工集团信息化管理部部长张启亮说。
没有一流的供应商，徐工也谈不上国际化，供应公司希望以此次集中采购平台项目为契机，建立一套公平公正的供应商准入机制，并切实优化好业务流程、提升内部管理、增强供应链整合效果，
徐工集团副总裁陆川认为：“企业之间的竞争很大程度上就是供应链的竞争。我们希望通过徐工这个平台，将优秀的供应商汇集起来，与徐工组合成为生态链，进而将传统的集团企业之间的竞争演变为生态链之间的竞争。”
徐工在对价值链上游的供应商进行整合的同时，价值链另一端的整合营销平台也在加快建设。曾经担任徐工集团信息化管理部部长的刘建森调任市场总监之后，一直在用技术商业的思维对营销平台进行重组整合，希望营销这个处于价值链下游的环节，能与上游、中游同步完成DNA重塑。
“看一家企业不是看厂房多壮观，看一个企业的信息化也不是看他们的数据中心有多庞大，而是要看这些厂房和信息系统和承载的企业DNA是什么？优秀DNA才是一个企业基业常青的根本。”徐工集团副总裁陆川说。
“一个1亿规模的企业和1000亿规模的企业，在管理方式、业务模式、产业布局等各个方面，一定是不一样的。”陆川说，“规模是可以被复制的，只有DNA才是企业真正的核心竞争力。”
IBM全球企业咨询服务部供应链资深顾问黄春平说，徐工这一系列DNA重塑动作的执行效率之高让他印象深刻，“如果不是亲眼所见，很难想象在一家老国企能发生如此高效的新变革”。
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