近6年来，向文波与“向大炮”的距离越来越远。
向文波是三一重工副董事长兼总裁，2006年6月，他通过博客“炮轰”凯雷20.69亿元购买徐工机械82.11%股权，被严重低估徐工价值，导致并购事件被叫停；向因此获称“向大炮”.
但此后，“博客达人”向文波越来越低调。其开在新浪的微博，甚至在2011年5月1日之后的10个月内没有更新。
三一也早已不是6年前的三一，三一集团年销售额已从当年不足100亿元跃升至2011年近800亿元。2012年初，三一重工更是在半个月内“闪婚”并购德国混凝土巨头普茨迈斯特（业内俗称“大象”）.
此前一直注重“内生”性增长而非“并购”的三一为何突然“变脸”?并购后如何跨越整合“陷阱”?
永不拒绝战略并购
如果不并购，三一即便要把品牌做到全球第一，5年也是做不到的。
记者：此前，三一“国际化”都是通过自主设厂的内生性增长，这次收购大象为何一改先例？
向文波：这确实是三一第一次准备并购，但三一看重“内生性”增长，并不意味着排斥通过并购获得“跨越式”发展机会，并购最重要的是看机遇。
有人认为，三一和大象属于“闪婚”,并因此而担忧。我觉得这是不了解情况。作为业内竞争对手，三一是国内最大的混凝土企业，大象则是全球排名第一的混凝土品牌，三一内部对于大象有着更为直接、深刻的感受和认识。在这个基础上，两家企业准备“谈恋爱”、“结婚”,看的是谁更有能力准备好“结婚彩礼”,而我们有足够的钱来完婚。
三一国际化从2002年开始，到现在已经有10年时间了。2011年我们出口大概是50亿元，大象2011年销售额是5.7亿欧元，并购大象，相当于三一过去10年国际化的成果。
我们在巴西、德国、印度等建立了自己的工厂，其中，美国、德国是去年投产，印度是前年投产。从征地、设计规划到投产，每个国家都需要四五年时间；而大象在这方面有很好的基础，除了在欧洲的德国、西班牙等国设有工厂外，在欧洲之外的美国、巴西等国，大象都有自己的生产厂。即便你有钱，你要达到它现在的水平，5年也做不到。
合并之后，三一将在混凝土领域成为全球毫无争议的领导者，不但有技术，也有最完善的销售体系，还有了一个第一品牌。而如果不并购，三一即便要把品牌做到全球第一，5年也是做不到的。
记者：三一和大象不担心双方业务高度“同质化”,整合效益不佳？
向文波：大象是欧美同类企业中最好的。因为金融危机的关系，很多其他同类企业都在亏损，但大象已经实现了盈利。同时，大象的管理团队非常不错。合并之后，我们双方都认为，通过整合及产业链合作，三一可以帮助大象降低生产成本，将其产品覆盖领域迅速从混凝土泵车进一步拓展至搅拌车、搅拌站等；而通过全球销售协同，其销售额会大幅提升，规模效应就会得到体现。
记者：国内进行国际并购的企业中，最容易出问题的阶段往往发生在业务整合阶段。大象的后续整合中，你最担心什么？
向文波：三一对于整合大象还是充满信心。三一虽然没有做过并购，但有10年国际化经验，在美国、德国、巴西、印度等都建有工厂。并购后整合的最大挑战还是文化问题。中国人做事和外国人方式不同，思维方式不同，但三一对此已经习惯，首先还是包容，三一国际化的一个重要战略就是本土化，大象还是德国管理团队，三一会少派出甚至不派出管理人员，保持其品牌的独立经营。这些跨文化的管理经验，将来都可以用到与大象的整合中。
此次并购本身是战略性并购，技术性很强。大象在中国市场有影响力，但缺乏中国制造的低成本能力；三一需要大象的品牌、技术和全球销售服务体系，所以两者互补性很强。从这个角度出发，只要有合适的战略性并购机会，三一永远不会拒绝。
记者：目前，双方的整合进展如何？不少消息认为，三一没有获得来自国家发改委的“路条”许可就已经快速出手进行并购？
向文波：签约之后，大象老板首先到三一走了一圈，其管理团队又走了一圈，目前还有第三个组在参加三一活动。此外，对于结合三一产业链的建设情况，对方已经开始做计划准备对接；研发交流也按计划推进。
当然，全面整合还要在股权完全交割以后展开，而这需要通过欧洲和国内的反垄断审查。因为这需要时间，我们希望3月底能够完成。我可以很确定地说，国家发改委对于三一的并购很支持，“路条”不是问题。对于我国政府管理机构来说，国际化并购是核准制，“路条”并不是只给一家国内企业，而是采取信息报备的方式发放。
“被国际化”需要耐心
集体出海是个必然现象。谁拥有中国企业，就拥有未来。
记者：10年前，三一规模还相当小，为何那么早就开始考虑国际化？
向文波：首先，国际化在某种意义上是你必须做的，不是可做可不做，是你“被国际化”.比如中国市场完全开放，全球工程机械行业企业都进入中国，中国已经是全球市场的一部分。人家到你家门口，你的经营必须是国际化经营。另外，我们希望实现三一人理想，希望打造国际化的三一品牌。
从经营上说，企业自身也要国际化，否则规模一大，风险很大。通过国际化，企业抵御市场风险的能力大幅提升，有利于企业健康可持续发展。
记者：并购前，三一的国际化进展如何？并购之后，三一的国际化战略和推进路径是否发生改变？
向文波：经济危机之前，三一外销约占总销售额的20%,但现在不到10%.这主要由两方面原因形成：一方面是危机后，国外需求不畅；另一方面，则是中国工程机械市场增长近年来已超过海外市场。我们在欧洲的奥地利成立合资分销公司，奥地利合资方在全球有很好的分销体系，合资能让我们的汽车起重机出口搭上“快车道”,但很多人也许还没看到这笔签约的价值，没有意识到三一汽车起重机国际化已经走到了这个阶段。
当然，三一国际化还需要耐心，现在仍然属于投入期，包括6个厂都刚刚投产，最早起步的三一印度公司也只是实现了盈亏持平。
大家目前要有耐心。中国改革开放30多年，三一做工程机械自1995年起步，不过才16年；但我们也认为，用不到10年时间，三一就可以进入世界工程机械的前三强。中国工程机械市场2010年已经占全球市场份额的47%以上，2011年比例还会有提高，我们有信心很快进入行业全球前三。
记者：考虑到金融危机后，各行业都存在产能过剩问题，这是否会对三一的发展产生影响？
向文波：工程机械行业有个特点，就是差异化。即便这个行业内最好的企业，也不可能完全满足全部市场的需求，总有一些差异化很大的需求由不同的企业产品来满足。因此，决定这个行业竞争的不是产能，而是产品质量和服务。
大家知道，有钱就可以建出产能，但如果不解决产品质量，你产能再大，产品却很可能一台也卖不出。所以这个行业的竞争决定因素不是产能，而是产品质量和服务。像挖掘机，三一去年是市场第一，但这个市场其实在萎缩，而我们的增长，那就是通过过硬的产品和服务获取别人的市场份额。
记者：早在三一之前，中联重科已经并购了意大利CIFA;而徐工目前也正在接洽另一家德国工程企业，这是否意味着海外将成为中国工程机械企业竞争的“第二战场”?对此，相关政府部门需要做好哪些准备？
向文波：集体出海是个必然现象。谁拥有中国企业，就拥有未来。中国企业并购，对海外企业中国化、中国企业国际化都有好处。
在这个行业，近年来一个很大变化是中国工程机械企业的崛起，世界这么多企业，中国企业参与整合还只是个开始。过去，我们往往是被别人整合。现在，中国企业大了，全球前10的工程机械企业中好多都是中国公司。我相信，国内企业在这个领域参与的全球并购，将来只会越来越多。其次国家应适度保护和扩大市场规模。譬如，当下很多公司都在进口国外用过的二手挖机，无疑，这会让国内企业丧失很多就业机会，税收、环保等方面也存在隐患。第三，政府应帮助中国企业走出去。中国公司出去做销售，其实非常需要国家外交方面的配合，中国驻外大使馆的商务机构，给我们必要的帮助和指导，会让我们少走很多弯路。很多外国元首都经常为自己国家的企业并购做说客。
民企经营稳健第一
市场好是规模带来效益；市场增幅放缓，则是管理带来效益。
记者：自2011年四季度开始，国内的经济形势并不向好，这会给三一2012年的运营带来哪些困难？
向文波：对于2012年的经济形势，我们可能是好日子过得太习惯了，稍微下滑就会不舒服。今年增速肯定会稍微下滑，毕竟，此前4万亿元是国家经济刺激计划的非常态举措。
2011年，三一挖掘机销售翻番，在此形势下，指望其销量再次翻番，不可能！即便市场有需求，三一的产能也跟不上。况且，因为这个行业的高毛利率，甚至不断有原本造酒、造车的公司开始进入工程机械行业投资，这肯定会有损行业消费者的整体利益。
原因很简单，经济景气时，大家都来做，一哄而上，经济不景气，那些缺乏长期技术储备的厂家就消失了。因此，2012年回归理性，无论是对厂家、客户，还是国家经济的整体转型，都有好处。
记者：但受限于国家对地产的宏观调控及高铁建设降速，外部欧债危机前景也并不明朗，国内工程机械行业的整体发展和竞争态势都难免让人担忧。
向文波：举个例子，湖南7000万人口，跟德国差不多，但湖南也就长沙、常德、张家界3个机场。而美国乔治亚州带跑道的机场，总共有212个，中国总共也不过300多个。其他像高速公路，我们往往只算长度不算宽度，一旦发生事故，就造成大拥堵，像动脉硬化。说明我们的城市化程度，发展潜力还大得很。
有人担心中国发展如果出错，万一硬着陆，会让全球经济更加恶化，但他们没有注意到一个基本事实，中国人口总和超过欧美工业化人口总和，只要城镇化、工业化不停止，中国未来发展的潜力可以大胆想象。
从这两个角度说，工程机械行业是日不落产业。
记者：三一集团已接近1000亿元年销售额，考虑到集团“十二五”末达到3500亿元销售额的规划目标，因为经济形势不明朗，企业发展风险加大，行业恶性竞争增多，公司如何规避？譬如，买方融资租赁的销售额，三一占比多少？
向文波：企业风险规避是很重要问题，三一一直非常注意，每年高层经营工作会议都会讨论。
首先是法律风险，要依法进行，比如国有企业的整合、并购，中国很多企业在并购方面都存在兼并国有资产的情况，但因为国内的产权交易还不透明也不完善，存在不少法律和道德风险。这么多年来，三一没有收购过一家国有企业。
同时，发展中，三一也面临很多其他机会，有很多机会可以进入多种领域，但三一坚持专业化，避免了所谓多元化，牢牢关注装备制造，没有多元化，这也是一种风险规避。
第三，是避免过度扩张和投资。我们的整个资产是轻资产，2010年，固定资产60亿元，实现了60亿元利润，一年回收投资。2011年，整体投资不到100亿元，投资节奏控制非常好。
还要注意财务风险，现金流很健康。作为民营企业，稳健经营非常重要。
对于融资租赁的销售方式，三一非常谨慎，其首付比例严格控制在20%.而且，这块业务上市公司自己不做。大家知道，融资租赁产权不转移，只收取租金，这对于企业怎样确定销售收入是大问题，毕竟机器产权还在企业手里。
所以，三一上市公司自己不做融资租赁，而是第三方经营机构，在必须符合银监会、人民银行规定的前提下去做。否则，上市公司自己做，就可能为了完成销售目标，放宽条件、免首付，但如果是第三方做，银行就会比较严格审批，不会拿银行的钱去做优惠而忽视风险。
我们不便对同业做法做评价，但三一长期以稳健经营为主。以前，三一都不是以发货确认收入，而是以回款确认。这个可以查三一公告，大概是2005年前，后来国家强制要求按发货确认收入，公司才改变计算方法。作为民营企业，稳健经营是第一位的。
记者：行业增速放缓，三一在内部将2012年定为内部管理年，那么，公司将从哪些方面整合？在三一历史上，经历过哪些类似的管理整合？
向文波：我们不叫内部整合，叫内部管理、内部成本降低，是效益年。
当市场好的时候，公司主要精力都会放在外部市场机会上；市场疲软时，就主要是内部管理，像2004年、2005年我们也是这样做的。
市场好是规模带来效益；市场增幅放缓，则是管理带来效益。当外部机遇好时，每年人员不断扩招，过去5年销售额平均增速68%,利润增长95%,肯定会给企业内部管理埋下隐患。现在市场回调，有所疲软，降低生产成本、改善产品质量、提高组织效率、加强人才培养，通过这轮调整为下轮复苏做好准备，向管理要效益，非常自然。
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