窗外的天空阴沉沉的，初夏的徐州天气不太热但是有点闷，这种天气实在难以让人产生好心情。然而，徐工集团董事长王民却心情不错，因为他刚刚接到一个从北京打来的电话，徐工重型党委书记徐筱慧告诉他，徐工集团代表队夺得了“全国亿万职工全健排舞大赛”总冠军。
与徐工曾经获得的无数荣誉和成就相比，这个总冠军头衔实在算不得”重量级”;而且，身为时刻面临企业生存压力的大型集团掌门人，这样一个“无关紧要”的荣誉似乎也不值得他如此欢欣鼓舞。但王民就是由衷地高兴，因为这个成绩告诉他，徐工这些年来苦心孤诣塑造“软实力”的努力已经初见成效。
方法论的力量
回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设了一家以价值观、做事方法和成就对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。
——惠普公司共同创始人 威廉·休利特
当徐筱慧把总冠军奖杯高高举过头顶的时候，台下传来队员们夹带着哭腔的喊声：“徐书记，我们爱您!我们永远爱您!”听到这样发自肺腑的表达，徐筱慧的眼眶湿润了。她深深懂得，队员们对她的爱不完全是因为这个奖杯，更重要的是，她彻底颠覆了存在于这些年轻人心智中的“不可能”假设，给了他们勇往直前的力量。
“就我们这样一个队伍，还能去北京参加比赛?徐书记，您没搞错吧?”舞蹈队刚刚组建时，徐筱慧经常被这群年轻人这样问。的确，与其它专业队相比，这支业余队实在是太“业余”了：29名队员是清一色的普通工人，其中22人没有舞蹈功底，很多人甚至从来没有舞台经历。在他们看来，这样一支队伍想在两个月内登上舞台简直是异想天开，拿冠军就更是天方夜谭了。
为一个“不可能”的目标而努力，实在让人看不到希望。因此，虽然每天的训练照常进行，队员们的进步却十分缓慢。徐筱慧注意到了这群年轻人的想法，她认为当务之急是改变他们的心智模式，为他们建立愿景、树立目标，同时配以科学的训练方法和团队管理方法。不久后，“卸盔甲，照镜子，掘金子，结对子，团队PK”的“训练五法”新鲜出炉了。
徐筱慧首先给队员们提出了一个问题：“要想站在领奖台上，每个人要对梦想有憧憬，并且扪心自问‘我准备好了吗?我愿意吗?’，你们是否做到了这一点?”通过不断灌输挑战自我的信念和“舞炫中国，问鼎世界”的愿景，队员们的思想渐渐被撬动了。
接着，科学的训练方法和团队管理方法开始发挥作用。教练要求每个人在训练开始前设定当天的目标，在训练结束时对照目标自我评价。除了照自己这面镜子，每个人还要指出同伴的优点学习模仿。教练每天评选一个“训练明星”，除了给予物质奖励，还把照片贴在训练室内的展板上。进步较快的队员要与后进队员结对练习，“一个都不能少”。在训练中，队员们还经常被分为不同的小组，进行”团队比舞”。
这样“早鼓励，晚总结，勤训练”地坚持了一段时间之后，队员们明显感觉到了自己的进步，渐渐看到了一丝希望。但是，对于夺冠这个目标，大家还是觉得遥不可及。有队员问徐筱慧：“徐书记，我们这次先争取进入决赛，下次再努力夺冠，行不行?”徐筱慧笑着对大家说：“是不是第一不重要，重要的是我们要挑战各方面的极限，看看我们到底行不行!”
结果，当徐工代表队走上舞台的时候，他们的自信迸发出的激情感染了现场所有的人。队员们整齐的舞步让严格的评委们毫不犹豫地在该项上打出了满分，“舞炫中国，问鼎世界”“徐工徐工，一定成功”的呼喊声和喝彩声几乎要把中央电视台演播室的屋顶掀翻。比赛结束后，一名体育记者紧紧握住徐筱慧的手，激动地说：“当记者这么多年，我从没拍过这么精彩的场景，从来没有被感动得从头到尾一直落泪!我很受教育!”
所以，当这样一支“不专业”的队伍以“黑马”的姿态，从全国39支代表队中杀出重围、一举夺冠的时候，所有人都相信，徐工赢得的不仅是比赛，依靠的也不仅是激情。
事实上，方法论在徐工内部早已深入人心。徐工很早就认识到，企业百分之九十的问题都来自于系统性问题，因此必须注重锻炼员工的系统性思维。从2002年起，王民以徐重做试点，以《第五项修炼》中的心智模式改善为基点，着力培养员工系统思考及解决问题的能力。
为了更有效地学习这套理论，徐重为全体员工配发了书本。除了给干部读的全译版和给普通员工用的简译版，政工干部还结合书中的故事和徐工的案例，为一线工人编写了简明易懂的故事版。理论学习完成后，徐重开展了相关活动，帮助大家加深对理论的理解。随后，徐重又为员工们组织了不同的项目，锻炼大家运用理论解决问题的能力。
几年下来，徐重上至领导干部、下至一线工人，都学会了系统思考和解决问题的方法。徐重的成熟经验在集团内部推广后，取得了出人意料的成效。现在，徐工车间展示栏里、公司内刊上、员工邮件中，随处可见学习的成果：发现的问题、可解决的办法、实施效果，逐条逐项列得清清楚楚。员工们形成了发现问题、思考问题和解决问题的习惯，遇到问题不再只是发牢骚、告状，而是静下心来想办法。
系统性思考也为全员创新打下了基础。在徐工，做不到创造的做创新，做不到创新的做改善，每个人、每一天都在贡献智慧。
“以方法论武装头脑的员工，作为工具的属性渐渐消退，作为人本身的创造性却被渐渐唤醒。如果一个企业有26000名这样的员工，这个企业会变成怎样?”徐工留下了一个发人深省的问号。
变革的勇气
尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过与既不享受多少东西、也不承担多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带。
——西奥多·罗斯福
以徐工这样庞大的体量，变革实在不是一件易事，但不断出现的新变化引发的”不适症”，又让徐工无法逃避。“以前我们要甩掉的是负资产和冗员的包袱，但现在我们要甩掉思想和体制的包袱。”说出这句话的时候，王民的眉头不自觉地锁紧了。
王民的隐忧产生于一场婚礼。不久前，在集团组织的集体婚礼上，一位新娘突然晕倒了。王民一问才知道，这名员工去年才进入徐工，工作不到一年就怀孕了。回到办公室后，王民立即找来人力资源部部长蒋磊：“我不是反对员工结婚生子，但在成家之前是不是应该先立业?是不是在年纪很轻的时候应该先为公司做点贡献?”
王民的担心不是没有道理。在徐工26000名员工中，35岁以下的已经达到13000人，今年又将有3000名应届毕业生加入徐工。如何调动这些年轻人的积极性，让他们为徐工贡献力量，成了王民近来不断思考的一个问题。
在徐工，周六上班是几十年来养成的习惯。有人曾开玩笑说：“我们徐工也实行弹性工作制，你可以选择周日是不是上班、上多长时间的班。”但是，老一辈人艰苦奋斗的传统传承到80后和90后员工身上时，却是麻烦不断。“有人说70后上班又加班，80后上班不加班，90后不上班不加班，这在一定程度上反映了现在职场的真实状况，”蒋磊的语气中不无担忧。年轻人在徐工出现的问题，最突出地反映在基层员工身上，而这里恰恰是管理容易出问题的地方。
蒋磊还清晰地记得两年前的一件事情。一次，在车间检查工作时，王民无意间发现一个平常不被注意到的角落现场管理非常糟糕，为此，在随后的办公会上，他就如何解决企业生产系统的”基层管理”问题向有关部门明确提出了要求。
为了破解“基层管理”这个难题，经过调研，集团人力资源部推出了“明日之星工段长素质提升工程”。按照要求，每个企业大胆选拔了一批符合条件的85后工人当工段长和班组长，有的企业甚至尝试着实行轮流制。大家很快发现，一些上进心不强的年轻人一旦承担起管理职责，精神面貌竟然发生了翻天覆地的变化。年轻人不但开始严格自律，甚至还创造出了全新的管理方法：有人把做得不好的工件摆出来，后面就会跟着出现一个做得好的，接下来还会出现更好的;有人把网上论坛搬到了工段展示牌，用便签纸”发帖”提问，很快就有人”跟帖”。有个帖子写道：“当你工作烦闷的时候，请念这句咒语：哦玛尼哦呗哄。”下面紧跟着一行小字：“All money go my home(钱都到我家)。”在轻轻一笑间，徐工焕发出了新的活力。
年轻人的职业热情被撬动后，等待他们的是徐工健全的人才选拔和培养机制，这种机制的核心是大规模的公开选聘。在徐工，集团中层及以下干部岗位全部参与公开选聘，就连最基层的工段长和班组长人选也没有指定之说。目前，集团中层(总部部长、副部长及分、子公司班子成员)有27人是以这种方式产生的。这种制度彻底打破了老国企的用人弊端，实现了“唯才是举”。
在选用干部的同时，徐工还通过一系列考核”大浪淘沙”，以此督促干部不断进步，激励员工奋发向上。
徐工公开选聘和考核的时间之长、规模之大，在国企中实属罕见，但徐工员工却已习以为常，在他们眼中，这并不是一件了不得的稀罕事。一位曾在徐工讲课的教授赞叹道：“徐工的干部是制度选出来的，不是领导选出来的。一个国企能把市场化的用人机制推行得如此彻底，实在是勇气可嘉!”
事实上，徐工身上这种内生性的变革力不仅仅体现在人才机制上，在企业发展的各个方面，徐工都表现出了这种特质。
“过去取得的成绩，没法解决现在的问题。我们要在固有的传统优势基础上，接受大量现代的有竞争力的元素改变自己，这样才能激发企业的内生活力，才能创造出新的财富、走出新的道路。变革对徐工和我本人来说，都是当前最重要的任务。”不再年轻的王民依然在努力求变。
最近，他正在酝酿一次大变革，曾经历经波折最终不了了之的徐工体制改革问题又被提上了日程，徐工股份制改革已是箭在弦上。可以预见，这次改革一旦实现，必将把徐工这壶水烧得沸腾起来。
发现价值的眼光
想象你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间，这个人一定是一位令人惊异的报时者。但如果这个人不报时，而是制造了一个永远可以报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已?
——《基业长青》
刘建森递过名片，名字下面印着“进出口公司总经理”几个字。来到徐工的四年里，他已经换了三次名片。在徐工，王民慧眼识珠、说服这位向他推销产品的创业公司老总加入徐工的故事至今仍然被人们津津乐道，而时间证明，王民的眼光的确不错。
在徐工，刘建森扮演着”拓荒者”的角色。当初受命组建信息化部门时，王民把三楼的一间会议室给了他。刘建森到那里一看，玻璃幕墙围起的大会议室空空如也，自己原来是个”光杆司令”。其后的一年多时间里，刘建森像建筑师一样，一砖一瓦地搭筑起了徐工信息化工程的框架。但还没来得及好好欣赏自己的杰作，他又被王民领到了另一块”空地”上，领衔成立不久的市场部。一年多后，行业内首家免费400客服热线的铃声在徐工响起，徐工与重量级客户建立战略合作伙伴关系的报道屡见报端。而现在，他又来到了进出口公司，负责海外市场拓展。
对于自己在徐工的职业经历，刘建森调侃道：“来这里四年，换了三个部门，前两个都只干了一年多，希望这次能多干几年!”不过，他的这个愿望不一定能够实现，因为身在徐工，就注定了身上的潜力和价值会不断被挖掘。
如今的信息化管理部，已成为徐工的重要部门之一，在副部长张启亮的办公室旁边，徐工信息化获得的奖杯和奖状摆满了展示架。在信息化日渐火热的背景下，徐工的信息化之所以如此受人关注，关键在于它突破了信息化本身的含义，演变成了一个价值发现的过程。
“按照我们的设想，徐工的信息化不应该拘泥于传统的信息化范畴，它既不是成本中心，也不是利润中心，而是价值中心。通过信息化，徐工要实现研发、生产、采购、财务、销售、服务六大板块的全价值链管理。”张启亮这样阐释徐工的信息化定位。
恰如其名，信息化管理部首先在管理上贡献了巨大的价值。“信息化的一大好处是拉平管理。以徐重为模板，我们提炼出了管理的流程，总结出了399个‘管理DNA’，通过信息化手段在全集团复制推广，帮助各个企业深入学习先进的管理经验。集团里的一些小公司看到这个信息化流程后高兴得不得了，因为以前向徐重学习，大多只是学到了皮毛，而现在是真正得到了精髓!”张启亮高兴地说。另外，“管理DNA”对支撑徐工的国际化快速扩张也意义深重，徐工可以在短时间内复制管理模式，实现对海外企业的管理。”管理DNA”的提炼改变了以往信息化与管理脱节的问题，完成了二者”从混合物到化合物”的转变。
信息化还带动了徐工的产品创新。例如，高空平台消防车虽然能将消防员运送到高处，但火势过大的时候，消防员根本无法靠近，高空平台成了摆设。设计人员在消防车的长臂上安装了能自动寻找起火点和测温，并发回指令调整高压龙头位置、喷射流量和压力的信息化装置，消防员坐在驾驶室里，通过传回的视频画面遥控水龙头的喷射方向，既准确又安全。同时，在现场指挥车和消防队的指挥员也能通过传回的同步画面指挥救火，如果大楼内安装了这种信息化装置，消防员还能准确掌握火灾现场内的情况。通过信息化的手段，徐工提供给客户的已不仅仅是产品，而是整体解决方案。
此外，财务管理粗放的问题也因为信息化迎刃而解。现在，财务部门可以精确地核算出每台设备、每个产品、每名员工的成本，通过与竞争对手对照发现成本控制点，这是以前人力所不能及的。同时，资金管理和利用水平也得到了提高，原来散存于各个公司的资金，现在每天下午五点全部收回到集团账上，第二天再按需拨付，这样既堵住了财务漏洞，又解决了各公司间资金需求不平衡的问题。
不久前，徐工研发的国内首家集中采购平台正式上线，从报价到形成合同的全部采购环节都实现了信息化管理。以前，各家供应商的采购比例靠人控制，而现在，供应商供货是否及时、价格是否合理、质量是否过关，都由系统自动记录、打分，并据此计算出采购比例，采购成本得到了更科学的控制。
依靠信息化，徐工还很时尚地“触电”物联网，发现了后市场的新“蓝海”。徐工在产品上安装黑匣子后，在线定位、健康感知、故障分析、安全监测等服务功能被开发了出来。现在，客户可以通过移动终端随时了解车辆移动情况、行走里程和耗油量等信息，而徐工也能为客户提供更安全可靠的服务。一次，徐工客服人员发现甘肃一位客户的车辆在凌晨时分运行，于是立即打电话核实，客户这才发现车丢了。客服人员立即报警，并通过在线定位发现了车辆的行驶路径，警察据此一路追踪，小偷被当场擒获。
除了上述服务功能外，电子商务和全球协同设计将帮助徐工进一步挖掘后市场的潜在价值。除了产品，车模、工具、备件甚至徐工制服，今后都可以在网上实现销售。而全球协同设计也将在加快新产品推进速度的同时，利用积累的知识资源为服务提供支撑。
去年，信息化管理部仅通过互联网满足的零散需求就高达16亿元，而400热线在今年前5个月就实现了8个多亿的销售额。“徐工正在从纯制造型转变为制造服务型，最终要转变为服务制造型。”张启亮说。
徐工的转型使一些竞争对手如坐针毡。最近，一家同行的信息化部门负责人丢了饭碗，因为徐工几十个人在三年内产生的价值，是对方200多人用了好几年都没能实现的。
教派般的文化
高瞻远瞩公司通常是以理念为核心，表现得像教派一样。
实际上，像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能力，原因正是这种文化会创造一种几乎什么任务都能完成的意识。
——《基业长青》
随着徐工信息化的成功，张启亮成了猎头们眼中的香饽饽。一家公司向他开出了5倍的薪酬，但他想都没想就拒绝了：“徐工给了我广阔的舞台，更重要的是，我在这里能感受到一种家庭的温暖，所以我不想离开。”
时间回到2010年，那时正是信息化工作最为紧张的时候，张启亮有时感觉视力模糊，但他并没有把这事放在心上。突然有一天，他的左眼什么也看不到了，到医院一检查才发现，一个垂体瘤快把他左眼的视神经压断了。那时正值端午假期，集团领导在开办公会，而他被安排在会上汇报工作。由于情况紧急，他只得向王民告假，但却隐瞒了病情。很快，王民知道了这件事，立即给徐州最好的医院的院长打了电话，散会后赶到医院，请院长安排最好的动垂体瘤手术的专家。最终，医院最好的专家推迟一天出国，亲自为张启亮做了手术——手术非常成功!每当说到此事，张启亮和其爱人总是热泪盈眶。
在徐工，领导关爱员工的例子不胜枚举。2008年起，徐工开始实施”员工关爱工程”，每个厂都成立了员工关爱团队，对“苦脏累”和长年在外的销售服务员工、一线研发和工艺人员进行帮扶。对于徐工的关爱文化，从外企来的刘建森这样评价：“在这里，人们之间的关系不只是纯粹的职场关系，还有一种家庭的氛围。在重要的场合和重要的事情上，徐工的组织和领导一定会出现，这对于员工的意义非比寻常。”
如果仅仅是关爱，似乎还不足以形成企业与员工之间如此紧密的关系，徐工追求的“世界级”目标也许才是这种强大感召力的源泉。
承袭了老国企血脉的徐工，“产业报国”的热情几十年来始终不曾消褪。从为国家研制第一台汽车起重机起，徐工就自觉地承担起了兄长的责任，在随后的几十年里，它也从没辜负国人的期望。如同成长中的孩子总是努力向父母证明自己，徐工这些年来一直致力于成为”让国人为之骄傲的企业”，这其中的倔强和奋进与掌门人王民的性格颇有渊源。
很多人至今还记得王民20多年前说过的话：”我就不信这个邪，我们中国人改变不了粗制滥造的劣习，做不出世界一流品质的产品!”在徐工的近40年时间里，王民始终保持着一个奋斗者”永不满足”的心态，他总是一遍遍地拿徐工与世界顶级企业对标，一次次地吹响前进的号角。正是基于这样的追求，徐工“担大任，行大道，成大器”的核心价值观一直被坚定地践行着，越来越多的人集结在徐工的旗帜下，义无反顾地踏上“奔向世界级”的征程。
“徐工的员工去菜市场买菜、去酒店吃饭都穿着工作服，如果一身工作服能让员工觉得有自豪感，可想而知，员工对这个企业有多么崇拜!”一位徐工员工感慨道。
在海外，徐工也有了越来越多的志同道合者。除了刚刚完成的两次海外并购外，最近又有一家知名零部件公司慕名而来，希望徐工对其进行大股权收购。
奔着徐工来的，还有同行企业的员工。徐工挖掘机公司刚刚成立时对外招聘人才，一名从世界知名公司来的技术员背着行李赶到了招聘现场：“如果这次不成功，我就在徐州住下了，等达到徐工的标准后再来应聘!”
在徐工，还存在着一种员工“回巢”的独特现象，有些从徐工跳槽的员工，一段时间后又纷纷回到了徐工。即使是没有回归的员工，也依然对徐工充满感情。徐州一家工程机械租赁公司的老总曾经是徐工的员工，一次，他跟一位同行企业总裁谈话，对方对徐工妄加指责，他当即毫不客气地予以回击：“徐工可能是有它自己的问题，但我不许你这样胡说八道!”
徐工文化所具有的诚信、关爱、勇于担当的特质，产生出一种巨大的能量，而正是这种能量，为徐工提供了不断向前的动力。
而说到这种文化的形成，很大程度上要归因于领导者的率先垂范。在徐工，中层以上干部至少要工作六天半。也许是因为工作太忙，徐工的高管们都不会打高尔夫球，王民的体育运动也仅限于晨跑，因为这样最省时。身为董事长，王民至今没有秘书，仍是一个人拉着行李箱走东奔西，他说这样做已习惯了。在公司里，领导们没有干部餐厅和单人饭桌，就连王民也和员工一起在食堂打饭，而且从不插队，几十年如一日。与此形成鲜明对照的是，徐工今年要花费近两亿元为所有厂房加装暖气，而徐工享受国务院特殊津贴的人中，技能工人有好几个，两位副总今年又为基层员工让出了名额。
由于领导以身作则，企业中制度建设、作风建设常抓不懈，如王民上任后倡导的“七项治理”在徐工已坚持了10多年，使上世纪90年代曾长期被职工群众所诟病的“小金库”早已销声匿迹。现在在徐工，干部中崇尚节俭、力戒奢侈已形成风气。
“企业文化应该是领导者所倡导并身体力行的、管理者所追随的、员工愿意践行的，徐工的文化做到了。”徐工集团党委副书记李格说。
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